No início de 2001 Kevin Moss teve uma entrevista de emprego na corporação mais cobiçada do mundo.

Moss (sem parentesco com este escritor) percorreu os 50 andares da imponente sede da Enron em Houston, Texas, impressionado com o sucesso que o edifício representava. Isso, ele esperava, seria onde ele faria sua fortuna, uma empresa onde poderia passar décadas subindo na hierarquia.

Mas isso significaria se mudar por metade do país e desistir de uma carreira promissora. Com a dúvida incomodando-o, ele perguntou o que viria a ser uma pergunta presciente: "Estou deixando um monte de coisas para trás para vir aqui, as coisas estão boas financeiramente?".

Ken Rice, na época CEO da Enron Broadband Services, sorriu. "Ele se inclinou para trás, colocou suas botas de cowboy em sua mesa e começou a me alimentar com a maior quantidade de besteiras de todos os tempos", Moss nos disse, duas décadas depois. "E eu acreditei em cada pedacinho disso”.

Dentro de um ano, a empresa entraria em colapso, a Enron Broadband seria vendida como sucata e Ken Rice estaria lutando para ficar fora da prisão. Seis anos depois, ele perderia essa luta.

Quando Moss participou de sua entrevista, a divisão de banda larga da Enron fazia parte de uma gigante empresa global de serviços públicos avaliada em 70 bilhões de dólares (399 bilhões de reais). Em 2002, seu valor despencou no que era, na época, a maior falência corporativa da história dos Estados Unidos.

A Enron Broadband foi fundamental para causar esse colapso espetacular, mas foi ofuscada pela fraude corporativa mais ampla no conglomerado de energia. O negócio de banda larga se afastou da memória pública e seu papel na indústria mais ampla de telecomunicações e Data Centers é pouco discutido.

Mas para quem trabalhou na EBS, durante seu breve momento ao sol, muitos não conseguem esquecer seu tempo lá - tanto pelas cicatrizes que o trauma da falência deixou neles, quanto pela crença sincera de que estavam trabalhando em algo mágico.

Apoiada por um financiamento quase sem fundo, a Enron Broadband se propôs a dominar a Internet nascente, contratando visionários com sonhos de vídeo sob demanda, computação em nuvem e redes de borda muito antes de o mercado estar pronto. Ele fracassaria espetacularmente, mas seu legado ajudaria a criar uma nova geração de empresas de Data Center.

Conversamos com mais de uma dúzia de ex-funcionários e contratados da Enron nos últimos quatro anos, e eles continuaram voltando a uma pergunta: poderia ter funcionado?

Essa matéria apareceu na edição 50 da DCD Magazine. Leia gratuitamente hoje.

A mercantilização de tudo

Fundada por Kenneth Lay em 1985 por meio da fusão de duas empresas menores de gás, a Enron começou como uma empresa tradicional de gás e eletricidade que fornecia energia em toda a América.

Nos anos seguintes, a empresa buscou maiores retornos em empreendimentos mais arriscados - primeiro expandindo-se para mercados não regulamentados e depois com o "Banco de Gás", que se protegia contra o risco de preço do gás.

Foi esse conceito, promovido pelo então consultor da McKinsey e eventual CEO da Enron, Jeff Skilling, que transformou a Enron de uma empresa normal em um foguete destinado a um fim explosivo.

A empresa começou a mudar da produção de energia para a negociação de futuros de energia e a construção de esquemas financeiros complexos para lucrar em todas as partes do setor de energia. Ele continuaria a ser negociado em todos os tipos de futuros, incluindo o clima.

Ao mesmo tempo, a Enron adotou a contabilidade de marcação a mercado - na qual uma empresa conta toda a receita potencial de um negócio como receita assim que ele é assinado. Por exemplo, se a Enron assinasse um contrato de 100 milhões de dólares (570 milhões de reais) ao longo de uma década, ela reportaria imediatamente 100 milhões em receitas para o trimestre, mesmo que o contrato acabasse se desfazendo.

A natureza subjetiva de muitos dos negócios também significava que a empresa atribuiria grandes números de receita a contratos que nunca poderiam cumprir a promessa.

Mas isso significava que a Enron poderia relatar números de receita cada vez mais altos. Pelo menos por um tempo.

Do gás aos bits

A Enron entrou no negócio de banda larga. Com a aquisição da concessionária Portland General em 1997, ela também ganhou a FirstPoint Communications, uma empresa de telecomunicações incipiente com um plano de negócios tradicional.

Inicialmente, a Enron esperava vender a FirstPoint assim que a aquisição fosse fechada, mas Skilling viu uma oportunidade - refazer a Enron como um negócio de Internet. Ou seja, pelo menos aos olhos dos investidores, que estavam no meio de um frenesi das pontocom.

"Um dia, recebo um telefonema de um cara que eu conhecia na Enron", lembrou Stan Hanks, que se tornaria CTO da EBS. "Ele disse: 'Compramos esta empresa que está tentando construir uma rede de fibra óptica de Portland a Los Angeles, e não sabemos se devemos deixá-los fazer isso, matá-la ou colocar muito dinheiro nisso”.

A ideia de uma empresa de gás entrando em telecomunicações não era sem precedentes - as Williams Companies foram fundamentais na implementação da primeira fibra da América ao longo de tubulações de gás em desuso, desenvolvendo duas redes nacionais. Uma foi vendido com um lucro saudável, enquanto a outra acabaria falindo (mas parecia bem-sucedido na época da formação da EBS).

Conversando com os funcionários da Enron sobre as vastas somas que eles conseguiram fazer com energia comercial, Hanks teve uma ideia. "Acabei de acordar no meio da noite e disse: 'Posso criar um mercado de commodities para largura de banda'", lembrou ele.

"Os caras em Houston enlouqueceram, porque o tamanho potencial do mercado era enorme. Eles podiam ver a ascendência da era da Internet - eles não tinham certeza de quando, mas sabiam que isso iria acontecer e pensaram que seria uma oportunidade de ganhar domínio ", disse Hanks.

"Parecia uma licença para imprimir dinheiro, então eles nos deram 2 bilhões de dólares (11,4 bilhões de dólares) e disseram: 'Vá fazer a Enron Broadband'”.

A falha na máquina

Toda empresa gosta de aumentar suas ações e pagar a mais a seus executivos, mas a Enron gostava de levar as coisas um pouco mais longe.

A Enron já estava brincando com fogo com suas práticas contábeis de marcação a mercado, usando-as como uma forma de aumentar seus números de receita e aumentar o preço de suas ações. Em seguida, decidiu dobrar seu risco fixando uma linha de crédito no preço das ações da empresa.

"Isso basicamente significa que, se o preço das ações subisse, eles teriam mais dinheiro para fazer as coisas", disse Hanks "E agora eles tinham um incentivo adicional para fazer coisas para puxar o preço das ações para cima, o que traria dinheiro, que eles poderiam usar para puxar o preço das ações um pouco mais. Mas se você continuar aumentando isso ao longo do tempo...".

A empresa já estava, inexoravelmente, caminhando para o desastre, à medida que os responsáveis se tornavam viciados em preços de ações em crescimento infinito com base em promessas cada vez maiores. Todos os anos, as receitas precisavam subir, ou pelo menos parecer que estavam.

E, a cada ano, a Enron precisava prometer algo maior.

Algo maior

Foram tempos inebriantes. A promessa da Internet estava apenas começando a se cristalizar, e os investidores estavam ansiosamente atribuindo grandes avaliações a empresas de tecnologia iniciantes.

A Enron estava disposta a gastar o que fosse preciso para ser vista como uma dessas e estava igualmente ansiosa para dar luz verde a ideias ambiciosas e distantes. Em seu auge, avaliaria o negócio de banda larga em 40 bilhões de dólares (228 bilhões de reais) e alegaria que estava a caminho de se tornar o negócio mais valioso da Internet.

O dinheiro era fácil de encontrar. "Estávamos espirrando como se estivéssemos rolando nele", disse Daryl Dunbar, ex-chefe de engenharia da EBS.

Aqueles com quem conversamos tinham diferentes histórias de excesso, impulsionadas tanto por um senso geral de opulência quanto por um foco extremo na velocidade.

"O orçamento era quase ilimitado, estávamos jogando dinheiro como se fosse água porque tínhamos muitos pedidos chegando e eles só queriam que fosse construído o mais rápido possível", disse um ex-funcionário europeu encarregado do centro de dados e centro de dados do Benelux. "Algumas das coisas que precisávamos do Reino Unido nós voaríamos, em vez de caminhões, era assim que eles estavam desesperados para construí-lo”.

Outro funcionário europeu lembrou-se de ter voado pelo continente para fazer reparos simples e ter acesso ao melhor equipamento. "Estávamos construindo tudo do zero, o nível de exigência era muito, muito alto - estou trabalhando para uma empresa de nuvem agora, e nosso nível padrão não chega nem perto do que foi solicitado na época", disse ele.

Apesar de se moverem rapidamente, eles também estavam tentando coisas novas: "Estávamos executando correntes CC para alimentar os dispositivos", disse ele. Ele ajuda você a virar mais rápido para o sistema de backup de bateria, mas isso significa que é muito mais perigoso conectar-se para alimentar esses dispositivos. Eu não vi ninguém fazer isso desde então".

Jim Silva, que mora nos Estados Unidos, concordou: "Havia muito pouco que iríamos querer. Os relatórios de despesas foram aprovados sem perguntas. Os orçamentos para concluir tarefas ou projetos foram aprovados de forma geral. Era uma cultura de "fazer acontecer" e 'como' não era o foco, o foco era o primeiro a comercializar”.

A essa altura, Kevin Moss havia aceitado o emprego na Enron e começou a tentar controlar os custos. "Eu pensei: 'Oh meu Deus, eu poderia ser um super-herói'. Não foi problema cortar custos lá”.

Quando ele viajou pela primeira vez entre seu escritório na sede de Houston e outro em um armazém próximo, a empresa encomendou um carro para a curta viagem. "Eu cheguei lá e perguntei quanto custava. O cara olhou para mim como se eu fosse estúpido por perguntar. Foram cerca de 150 dólares (856 reais) apenas para me levar para o escritório. Os gastos estavam fora de controle”.

Antes que a gravidade a alcançasse

A Enron Broadband começou a se tornar um grande player de telecomunicações, implantando milhares de quilômetros de rota de fibra e vários Data Centers nos Estados Unidos, juntamente com pontos de presença. Outros PoPs surgiram em todo o mundo.

Ela canalizou dinheiro para P&D, procurando maneiras de aproveitar ao máximo a rede que construiu. "Começamos um grupo liderado por Scott Yeager para criar basicamente ficção científica, desenvolvendo esses produtos incrivelmente sexy que consumiam largura de banda como loucos, que eram incrivelmente pegajosos e incrivelmente atraentes", disse Hanks.

Em 1998, foi capaz de fornecer streaming de vídeo em 480p pela Internet, pelo menos para vários locais nos EUA. "Minha rede de distribuição de conteúdo entrou em operação cerca de um ano antes da rede Akamai", disse Hanks. A empresa também tentou comprar a Akamai para complementar seu crescente portfólio Edge, mas o negócio desmoronou.

Vários negócios lucrativos, ou pelo menos potencialmente lucrativos, começaram a se materializar. A Enron cobraria milhares dos estúdios de Hollywood para enviar filmes pela América do Norte quando a produção não podia esperar por uma remessa da FedEx.

Ela transmitiu o Country Music Awards de 1999 e o The Drew Carey Show.

A Enron também gastou incontáveis milhões em servidores Sun, prevendo um serviço compartilhado de computação e armazenamento sob demanda semelhante à computação em nuvem de hoje.

Com o passar do novo milênio, assinou um acordo com uma das empresas de tecnologia mais importantes do mundo. "Seríamos a rede de banda larga sob o MSN da Microsoft e a rede nacional do Xbox Live", disse Dunbar. "A Enron introduziu uma cláusula de falência no contrato, dizendo com muita arrogância: 'Microsoft, você é uma empresa de software, você pode explodir'”.

"E então descobriu-se que essa cláusula acabou indo na outra direção".

As três tribos

Mesmo nos bons tempos, rachaduras já estavam aparecendo nas fundações instáveis da EBS. Fundamentalmente, a EBS agiu mais como três empresas do que como um todo unificado.

Havia dois lados principais: o grupo de Portland, que era mais parecido com um negócio tradicional de telecomunicações, e o escritório de Houston liderado pelos 'cowboys' perseguindo a próxima grande novidade. Um terceiro escritório em Denver tentou atuar como um grupo intermediário, embora tenha ficado principalmente do lado de Portland.

Mas foi Houston quem deu as cartas.

"O escritório de Portland era um ótimo grupo", disse Silva. "Um ambiente profissional e descontraído. Houston estava cheia de jovens graduados, gerentes de projeto e pessoas que meio que tinham a abordagem 'vamos continuar a partir daqui'".

Na sede, eles gostavam de usar a frase "espírito empreendedor" para capturar as ideias ousadas e o ritmo acelerado, bem como uma cultura brutal que regularmente demitia funcionários de baixo desempenho. Dayne Relihan, fora do escritório de Denver, tinha outro nome para isso: "Estragando tudo completamente".

Ele disse: "Esses caras começariam a construir coisas na rede, chegariam lá e bagunçariam tudo. Eu recebia uma ligação das operações e então tinha que enviar meus engenheiros para descobrir qual era o problema e tentar resolvê-lo".

Um exemplo que pode simbolizar a disfunção fundamental da Enron foi seu principal Data Center em Nevada. Definido para ser o coração de suas operações nos EUA, foi construído, sem motivo algum, com um piso inclinado.

"O pessoal da engenharia disse que tem que ser compatível com [a Lei dos Americanos com Deficiências], mas eles estavam apenas falando sobre ter uma rampa na frente da instalação para retirar as cadeiras de rodas. Eles não estavam falando sobre o andar principal", disse Relihan.

"A coisa toda acabou sendo construída em um declive, então quando meu pessoal começou a construir todo o equipamento, começou em uma altura, mas depois chegou ao ponto em que os racks de relés eram muito altos. Então eles tiveram que arrancar tudo de novo. Foi uma incrível comédia de erros. Isso é sobre quanto conhecimento eles tinham.

"Havia algumas pessoas realmente brilhantes, mas elas não tinham ideia do que estavam fazendo".

Também fora do escritório de Denver, Ron Vokoun ingressou na Enron para ajudar a construir sites de telecomunicações ao longo de sua rede, como havia feito para a Qwest no ano anterior. "Todas as instalações iniciais que estavam em andamento foram todas construídas com bastões, apenas a coisa mais estúpida que você pode fazer", disse ele. "E então descobri que alguns eram diferentes”.

"Então, mudamos isso e imediatamente começamos a fazer instalações pré-fabricadas para a rota de Houston a Nova Orleans, como fizemos na Qwest. Terminamos essa rota antes que a de Portland a Houston fosse concluída, embora já estivesse em andamento há mais de um ano.

Locais de comércio

Vokoun e Relihan foram capazes de contornar os desafios de design - era apenas uma parte do trabalho.

"As telecomunicações são, na verdade, um negócio bastante simples, não há muita mágica nisso", disse Relihan, observando que o negócio principal de implementação de fibra e Data Centers é um modelo testado e comprovado.

O problema, disse Vokoun, era que a Enron estava "basicamente dizendo 'não queremos mais construir ou possuir nada. Queremos usar a infraestrutura e o comércio de todos os outros'".

O colega David Leatherwood concordou: "Havia uma rede fabulosa, era fibra em todo o lugar. Foi só quando a Enron se envolveu com isso e decidiu que queria comoditizar tudo e apenas fazer negociações que o fim começou”.

Para os três trabalhadores da Enron, o fim realmente havia chegado. "Percebemos que eles eram loucos; duas semanas depois, saímos", disse Vokoun.

A ideia não parecia tão louca para Hanks, que continua convencido de que poderia ter funcionado. Ele imaginou um mundo onde o acesso à capacidade pudesse ser negociado como futuros, com as empresas pagando mais durante momentos como o lançamento de um filme de grande sucesso e menos durante a noite.

Não estava pronto - e mesmo assim, a Enron tentou apressá-lo. O plano era que a EBS se separasse e listasse no mercado de ações por conta própria, desenvolvendo lentamente a negociação enquanto construía uma rede, mas a Enron descartou a ideia e, em vez disso, transferiu 200 pessoas da Enron Capital and Trade para a divisão para acelerar o conceito de mercado de commodities.

"Então, agora estamos sendo puxados em duas direções, porque o mercado de commodities não está pronto para o horário nobre", disse Hanks. "Ainda não estava lá. E então, de repente, eu tenho 200 caras tentando fazer contas e as coisas começaram a ficar meio fora de controle".

Piorou. Em janeiro de 2000, na conferência de analistas da Enron, Jeff Skilling e executivos da EBS "fizeram apresentações sobre o que estávamos fazendo e o aspecto de ficção científica do que tínhamos, onde eles conseguiram comunicá-lo como se fosse algo que você pudesse obter hoje”.

"A Enron superestimou o que tínhamos por uma boa quantidade, e eu decidi que realmente não queria estar por perto para o que eu sabia que seria uma desgraça. Então acabei indo embora".

Serviços em nuvem da Enron

Os esforços de nuvem da empresa são uma daquelas ideias que foram superestimadas. A Enron estava desembolsando milhões pelos servidores, mas eles não pareciam estar indo a lugar nenhum.

"Eu era o gerente do programa de engenharia, então devo saber para onde eles foram", disse Relihan. "Comecei a perguntar sobre todos esses servidores que compramos. Então eu disparei um e-mail dizendo que eu ia fazer uma auditoria de rede. E então os fogos de artifício começaram”.

Três vice-presidentes de Houston responderam ao e-mail dizendo-lhe para interromper a auditoria. "Eu ainda hoje não sei quem eles eram ou o que fizeram, mas eles absolutamente me fecharam e disseram: 'Não, a Arthur Andersen Consulting vai fazer isso'. Bem, Arthur Andersen não sabe nada sobre essas coisas.

Quando a fraude na Enron foi finalmente descoberta, a Arthur Andersen deixaria de ser uma das "Cinco Grandes" empresas de contabilidade para entrar em colapso em meio ao escândalo - porque não fez nada para impedi-lo.

"Na Enron, era uma ideia após a outra empilhadas, e eles estavam falhando miseravelmente porque não tinham as pessoas certas", disse Relihan.

"E eles não queriam ter as pessoas certas”.

Ferraris na fortaleza

Dentro do grupo de Houston, havia outra equipe aninhada dentro da divisão de logística. "Costumávamos chamá-lo de fortaleza", disse Vokoun. As coisas iam para um armazém, mas nunca saíam.

Os servidores do Sol que Relihan tentou encontrar estavam na fortaleza, lentamente acumulando poeira ao lado de Ferraris.

"Costumava haver um monte de carros de Ken naquele armazém", disse Moss. "Duas Harleys estavam paradas lá também”.

Embora nem tudo estivesse bem nos bastidores, a empresa parecia externamente bem-sucedida - tanto financeira quanto tecnologicamente. Essa impressão o ajudaria a pontuar o que poderia ter sido seu maior e mais impactante projeto.

Em vez disso, ajudaria a marcar sua ruína.

Um negócio de grande sucesso

Sete anos antes de a Netflix começar a transmitir filmes, decodificadores estavam sendo instalados em um subúrbio de Salt Lake City. Eles pretendiam oferecer aos moradores o que agora tomamos como certo, mas isso foi revolucionário na época - filmes sob demanda, transmitidos pela Internet.

Em julho de 2000, a Enron se uniu à maior locadora de vídeo do mundo, assinando um contrato de 20 anos com a Blockbuster para inaugurar o futuro do entretenimento doméstico.

"Pensamos: 'A Enron está fornecendo eletricidade para todos, e eles dizem que têm a infraestrutura para fazer a mesma coisa com o conteúdo de vídeo. E temos as conexões com os estúdios de Hollywood'", disse um ex-executivo da Blockbuster, que pediu anonimato.

"Então entramos nessa parceria com eles - e você tem que entender, a Enron era a empresa número um na América. Estava na capa de todas as revistas, e eles eram os queridinhos de Wall Street.

O executivo se lembra das constantes demandas para se mover mais rápido e assinar contratos com estúdios de cinema imediatamente. "Havia essa pressão intensa da Enron, eles estavam nos esmurrando o tempo todo: 'Onde está o conteúdo? Onde está o conteúdo? Onde está o conteúdo?' Estava aumentando, e nós pensamos: 'Dissemos desde o início que isso vai levar alguns anos.'"

A Enron, focada mais na aparência externa do que no produto real, pioraria as coisas. Ele anunciou a parceria mais cedo, contra o conselho da Blockbuster, antes que qualquer acordo de estúdio fosse assinado. Ele deu cronogramas irrealistas e fez pronunciamentos selvagens, prevendo um negócio de bilhões de dólares em uma década.

Os estúdios estavam particularmente preocupados com o gerenciamento de direitos digitais (DRM), que ainda estava em sua infância. Eles estavam convencidos de que, uma vez que um filme fosse transmitido pela Internet, ele poderia ser copiado gratuitamente.

"Tínhamos caras do skunkworks, algumas pessoas realmente inteligentes pesquisando como armazenar o conteúdo no dispositivo, mantê-lo seguro, garantir que ele não possa ser decodificado, não possa ser salvo", disse Dunbar. "Isso foi uma coisa muito avançada".

Também permaneceram dúvidas sobre a viabilidade da rede para suportá-la em escala - suas implantações de Edge foram capazes de ajudar, assim como seus avanços na compactação, mas a fibra ainda foi tão longe quanto a rede de entrega de conteúdo (CDN).

A Blockbuster originalmente acreditava que a parceria avançaria lentamente, testando a tecnologia à medida que a rede crescia para suportá-la nos próximos anos. Com as constantes demandas por conteúdo imediato, ficou claro que esse não era o caso.

"E então, finalmente, chegou ao ponto em que dissemos a eles: 'Olha, esse relacionamento não está funcionando, precisamos terminar'", disse o executivo. "É claro que, na época, parecíamos a empresa perdedora, e eles eram o cachorro grande".

Para a Blockbuster, a estranha provação seria o fim de seu flerte inicial com o streaming de vídeo. "Eu sei que parece estranho neste momento, mas nossa atenção mudou para o DVD”.

"As fitas de vídeo não são tão fáceis de enviar, então o advento do DVD mudou drasticamente toda a cena para nós. Naquele momento, não reconhecemos realmente a ameaça que a Netflix poderia se tornar".

A empresa tentou seguir em frente. "E então recebi um telefonema de uma repórter do WSJ, Rebecca Smith. Ela me ligou e disse: 'Posso perguntar quanto você estava tendo de lucro com este teste?' E eu respondi: 'Do que você está falando? Não há lucro'.

"Houve um silêncio no telefone. E então ela me disse que a Enron estava lucrando com isso”.

Durante o curto período em que durou a parceria, conhecida como Projeto Coração Valente, ela gerenciou quatro implementações piloto nos arredores de Seattle, Nova York, Portland e Salt Lake City. Tinha cerca de mil usuários, e um punhado deles pagava uma pequena taxa.

E, no entanto, a Enron disse aos investidores que havia faturado 110 milhões de dólares (627 milhões de reais).

A Coração Valente era um produto mais de engenharia financeira do que de uma conquista tecnológica. Enquanto ainda estava nos estágios iniciais, a empresa entrou em uma joint venture com a nCube, de propriedade do fundador da Oracle, Larry Ellison.

Em troca da tecnologia do fornecedor, deu 3% de participação à nCube e ao grupo de investimentos Thunderbird, controlado pela Enron. Este era o patrimônio mínimo necessário para que a Enron pudesse tratá-la como uma entidade separada para fins contábeis.

O empreendimento foi então vendido para a Hawaii 125-0, que foi criada pela Enron Broadband com o Canadian Imperial Bank of Commerce, com uma avaliação baseada em suas projeções ao longo do acordo de 20 anos com a Blockbuster. Em essência, a empresa se vendeu para si mesma e a registrou como receita, e depois escondeu quaisquer perdas.

O CFO da EBS, Kevin Howard, e o diretor sênior de contabilidade, Michael Krautz, seriam mais tarde acusados de fraude pelo esquema, mas demorou um pouco até que a escala total do problema fosse descoberta.

Logo ficaria claro que a Coração Valente estava longe de ser a única corporação de fachada desonesta.

As rodas caem

Em fevereiro de 2001, Kenneth Lay deixou o cargo de CEO, com Jeff Skilling assumindo o primeiro lugar. Ele durou seis meses no cargo, antes de renunciar abruptamente, assustando os investidores.

Ao mesmo tempo, os executivos estavam lutando para esconder desastres crescentes. A Enron Broadband registrou perdas de 102 milhões de dólares (582 milhões de reais). Os crescentes custos excedentes em uma usina atrasada na Índia (para a qual a Enron já havia registrado lucros) estavam dificultando a transferência da dívida.

Jornalistas como Smith e Bethany McLean começaram a fazer perguntas, e os analistas finalmente começaram a atualizar seus relatórios brilhantes com notas sobre o aumento das dívidas.

A funcionária da Enron, Sherron Watkins, escreveu um memorando anônimo para Lay após a saída de Skilling, expondo uma série de possíveis escândalos contábeis que ela havia descoberto.

Quando os contratos assinados com a marcação a mercado falharam, a Enron teve que relatar isso como uma perda, mas não quis revelar quantos de seus negócios haviam desmoronado. Por isso, escondeu as dívidas em empresas de fachada, contas bancárias offshore e esquemas complexos que incluíam a venda temporária de ativos a comparsas para passar por um trimestre. Mas o gabarito finalmente acabou.

O preço das ações da empresa começou a cair, pressionando um modelo de negócios que só funcionava se o preço subisse. A Enron anunciou então que registraria um prejuízo de 638 milhões de dólares (3,6 bilhões de reais) no terceiro trimestre e uma redução de 1,2 bilhão (6,8 bilhões de reais) no patrimônio líquido. Para agravar as coisas, a SEC anunciou que estava abrindo uma investigação.

À medida que mais histórias sobre a escala da fraude começaram a surgir, as ações da Enron entraram em queda livre. Em 2 de dezembro de 2001, a Enron entrou com pedido de falência.

O melhor BOS do mundo

Desvendar a fraude do fracasso é uma tarefa difícil. Alguns projetos começaram com as melhores intenções, mas falharam, com a fraude só chegando mais tarde para encobrir as perdas. Outros podem ter sido falhos desde o início, com os executivos sabendo que estavam destinados ao fracasso, mas simplesmente não se importando.

Os promotores dos EUA gastariam inúmeras horas tentando entender de que lado da linha divisória colocar o Sistema Operacional de Banda Larga (BOS) da Enron.

“Um ano depois de sair, recebi um telefonema do FBI", disse Relihan. "Eles estavam focados no sistema operacional de banda larga e se realmente funcionava, porque era isso que eles estavam olhando como a bomba e o despejo no estoque".

Relihan entrou no escritório do FBI em Denver para se encontrar com o procurador assistente dos EUA. "A certa altura, eu disse: 'Preciso de um advogado?' e ele apenas olhou para mim do outro lado da mesa e disse: 'Não sei, não é?' E foi aí que eu soube que estava em apuros".

Mas Relihan não estava lá porque havia feito algo errado. Longe disso, eles estavam curiosos sobre seus e-mails criticando o BOS.

O sistema operacional foi apresentado aos investidores como um sistema que poderia conversar e se conectar a todas as partes da rede por meio de uma única plataforma. "Isso nunca iria acontecer, porque a única maneira de funcionar é se todos os fornecedores de serviços do país nos permitissem acesso aos seus sistemas de gerenciamento de rede", disse Relihan.

"Ele tem que ser capaz de falar todos os idiomas que você possa imaginar, porque não há um sistema operacional que possa falar linguagem de máquina para transportar equipamentos, fax, roteador, servidores e tudo mais".

Ele disse isso ao investigador, "e ele disse 'então essa foi uma declaração fraudulenta?' E eu disse: 'Oh, com certeza”.

Vokoun concordou: "Tudo parece ótimo se você não é engenheiro e não percebe que a porcaria não pode ser feita dessa maneira".

O fedor em torno do BOS e da Coração Valente levou muitos a descartar toda a divisão de banda larga como um golpe.

"Houve um caso do governo que alegou que a Broadband como um todo era uma empresa fraudulenta que não funcionava", disse Dunbar.

"Vou levantar a mão, especialmente como chefe de engenharia, e dizer: 'Não, realmente funcionou'. Ele foi pego na bagunça e alguns de seus ativos foram vendidos para veículos de propósito especial, comprados de volta, vendidos de volta várias vezes, e fraudes foram cometidas em cima desses ativos. Mas a banda larga funcionou".

Eu tenho que sair de Houston

O rápido colapso da Enron atingiu as pessoas de maneira diferente. A súbita mudança de sorte foi difícil de processar.

"Eles foram andar por andar e chamaram todo mundo para uma extremidade da sala e disseram: 'Você tem 10 minutos para pegar suas coisas e sair'", disse Moss.

"Fiz uma pausa e desci as escadas para limpar a cabeça e parecia um show de rock lá. As pessoas estavam saindo daquele prédio chorando, oh meu Deus, foi horrível. E então, de repente, as câmeras começam a aparecer”.

A implosão se tornou a maior história do mundo, mas a maioria se concentrou nos vilões da história, na ganância e na falta de supervisão regulatória.

Para os milhares de trabalhadores sem emprego, uma questão mais urgente era como sobreviver.

"4.000 pessoas perdendo o emprego em um dia, de repente o mercado imobiliário entra em colapso em Houston", disse Dunbar. "Eu não consegui vender minha casa".

Ele acrescentou: "Isso esmagou minha carreira por cerca de quatro anos".

Moss teve uma experiência semelhante: "Acabei tendo que vender minha casa por menos do que devia só para sair de lá, porque pensei, cara, eu tenho que sair de Houston".

Para piorar a situação, a empresa incentivou os funcionários a converter suas aposentadorias em ações da Enron. Todos os anos, à medida que o preço de suas ações disparava, mais compravam. Quando a avaliação azedou, eles ficaram sem nada.

Tanto tempo depois do fato, a maioria das pessoas com quem conversamos para este artigo está olhando para trás, para o início ou o meio de suas carreiras. Muitos conseguiram voltar aos trilhos depois de alguns anos e reconstruir lentamente suas vidas.

Mas os funcionários mais velhos da empresa, muitos dos quais já faleceram, não tiveram tanta sorte. Aqueles com quem conversamos conheciam colegas que perderam tudo e não conseguiram se recuperar. Pelo menos um cometeu suicídio.

Aqueles que de repente procuraram emprego foram forçados a competir com colegas em meio a um mercado de trabalho difícil. O estouro da bolha das pontocom um ano antes deixou os investidores cautelosos em apoiar startups da Internet, os ataques terroristas de 11 de setembro perturbaram os mercados e o setor de telecomunicações em geral estava passando por sua própria recessão.

Depois de uma enxurrada de investimentos excessivos, dezenas de empresas de telecomunicações endividadas começaram a declarar falência, com cerca de 2 trilhões de dólares (11,41 trilhões de reais) eliminados do mercado. Cerca de 450.000 empregos de telecomunicações foram perdidos em todo o mundo em 2001, e o setor viu anos de consolidação ao sair de um buraco.

Das cinzas

Mas a Enron não desapareceu da noite para o dia. Enquanto os investigadores vasculhavam os documentos da empresa em busca de descobrir a escala da fraude, outros foram encarregados de resgatar algum valor da carnificina.

"Tínhamos pessoas alinhadas fazendo leilões para todos esses equipamentos, veículos e todas essas coisas", disse Moss. "Tudo estava custando cinco centavos de dólar".

PoPs em todo o mundo foram escolhidos limpos, disse um trabalhador europeu. Quando ficou claro que os funcionários não seriam pagos, o equipamento desapareceu.

"Vendemos o que podíamos", lembrou Hanks. "Meu DC e Centro de Operações de Rede em Portland acabou indo para a Integra Telecom, e eles ainda estão executando sua rede com isso hoje".

As rotas de fibra foram vendidas aos poucos e um acordo de troca de fibra com a Qwest foi desfeito (o negócio estava sujeito a investigação, pois as empresas haviam registrado o negócio como lucro).

Hanks também lançou uma tentativa malsucedida de arrecadar dinheiro para comprar o máximo possível dos ossos do negócio. Mesmo agora, ainda há fibra de banda larga da Enron por aí, apagada.

"Há quase 3.000 milhas de rota de fibra em todo o oeste americano que estão paradas lá que ninguém está usando ou pode usar porque ainda está envolvida com os vários condados e autoridades fiscais das operadoras", disse Hanks.

Mas talvez o maior ativo a ser vendido, e o que continua sendo o mais impactante hoje, tenha sido o Data Center da Enron em Nevada. Projetado com cerca de 27 conexões de operadora, tornou-se o primeiro Data Center operado pela Switch.

A Switch se recusou a comentar a peça, mas em uma visita ao Data Center no ano passado, um funcionário disse ao DCD a história fundamental da empresa: "O [CEO] Rob Roy apareceu no leilão do Data Center da Enron e fez um lance baixo. Eles ligaram para ele mais tarde dizendo que ele era a única pessoa a licitar, então ele retirou a oferta e reapresentou uma que era ainda menor.

Dunbar se lembra de forma um pouco diferente, sem o drama adicional do lance duplo, mas confirmou que a instalação foi vendida por uma fração de seu valor. "Eu fui o cara que vendeu para Rob".

Dunbar disse: "Ele foi muito inteligente ao ver a oportunidade e como esse Data Center realmente era excepcionalmente construído". Uma instalação que custou milhões e levou anos para ser construída foi vendida por apenas 930.000 dólares (5,3 milhões de reais).

O campus 'The Core', como é conhecido agora, mudou drasticamente desde a aquisição em 2002. O local é irreconhecível da instalação original e espera-se que suporte 495 MW de carga de TI após sua última atualização. Mas sua localização deve tudo à Enron.

Essa vitória inicial permitiu que Rob Roy entrasse no setor por uma fração do preço normal, que ele usou para construir um enorme império de Data Center. No final de 2022, o Switch foi vendido para a DigitalBridge e a IFM por 11 bilhões de dólares (62,7 bilhões de reais).

Ao longo de alguns anos, tudo o que restou da Enron Broadband que poderia ser vendido foi vendido. "Foi patético em comparação com o que pensávamos que era a avaliação da banda larga", disse Dunbar. "Nós o vendemos por dezenas de milhões”.

Aqueles com quem conversamos discutiram outro legado do EBS que é mais difícil de quantificar do que edifícios, fibra e dólares: conexões. Muitos trabalhariam juntos, iniciariam negócios e manteriam vivas algumas das ideias que formularam na empresa nos anos seguintes.

A falência uniu aqueles que a viveram, e seu trabalho ajudaria a moldar o setor de infraestrutura digital que saiu dos dias sombrios do início dos anos 2000.

O que poderia ter sido

Apesar de todas as suas falhas e da corrupção sistêmica no núcleo da Enron, a maioria desses ex-funcionários estava convencida de que a EBS poderia ter funcionado.

"Cada construção que fiz rendeu dinheiro", disse Hanks com orgulho. "Implementamos cabos de 144 fibras com um conduíte extra e mantivemos apenas 12 fibras. Vendemos o resto para outras pessoas para pagar o custo de tudo o que estávamos fazendo. Ganhamos muito dinheiro com a fase de construção”.

"Quando saí, estávamos muito perto de alguns contratos importantes com a CBS. Se as coisas não tivessem dado errado, acredito que teríamos o contrato para o Super Bowl de 2003".

Ele acrescentou: "Tudo o que precisávamos era de tempo, e essa é a única coisa que não tínhamos".

Hanks se consola com uma das coisas que o tempo forneceu - a prova de que pelo menos algumas das ideias estavam corretas. "Este é o futuro que vimos, é para onde estávamos indo. Então meu cavalo foi baleado e transformado em ração, mas chegamos aqui, por Deus, e então eu tenho muita alegria nisso".

É impossível saber se houve um contrato, uma fusão ou uma ideia que poderia ter ajudado a Enron Broadband a sobreviver.

A fraude estava no centro do negócio, não era apenas uma atividade não relacionada que ajudava a financiar a empresa. Espremer o preço das ações era o negócio, e exigia alimentar constantemente o mercado com ideias novas, cada vez mais estranhas, e usar truques contábeis para atribuir receita a elas.

Talvez a versão da Enron Broadband que era capaz de visões ousadas e movimentos agressivos de negócios só pudesse existir porque a pressão estava na concepção e não na execução.

"Parecia que eles eram apenas uma grande máquina de hype", disse Vokoun. "Alguém tem uma ideia, vamos exagerar, sustentar o preço das ações".

Lá vamos nós de novo

A ascensão e queda da Enron Broadband é a história de uma indústria dominada por ilusões, uma empresa com um modelo de negócios baseado puramente em atrair investidores em vez de obter lucro, e tecnologias não comprovadas e impossíveis vendidas em um sonho. Não é uma história única.

Os ex-funcionários da Enron não podem deixar de ver paralelos entre seu tempo na virada do século e esta era da IA.

A infraestrutura básica da inteligência artificial tem valor, assim como a rede da Enron em sua época; e a tendência geral do mercado pode estar correta, assim como os negócios de telecomunicações e Data Centers prosperaram desde a queda da Enron.

Mas a mania no mercado, a hipérbole que domina todos os anúncios da empresa e a velocidade com que todos devem se mover ecoam o caos que levou ao inverno das telecomunicações.

Aqueles que viveram isso ficam se perguntando não se a próxima Enron está sendo construída agora, mas sim quando ela entrará em colapso.

"Eu estava conversando com [um amigo que trabalha no setor de IA] e era muito, muito reminiscente do boom das telecomunicações que estava acontecendo no final dos anos 90 e início dos anos 2000", disse Relihan.

"Vai se acalmar com três ou quatro jogadores no final do dia, mas haverá muitas coisas acontecendo até esse ponto em que as pessoas vão ganhar muito dinheiro, algumas que estão fazendo coisas fraudulentas e outras que serão pegas”.

"É como, 'Ok, lá vamos nós de novo”.