Las empresas de telecomunicaciones llevan una década y han invertido cientos de millones de dólares en intentar conseguir la etiqueta de «techco», sin que ello se haya traducido en un crecimiento sostenible de los ingresos.

En los últimos años, al trabajar con operadores de las regiones de EMEA y APAC, he sido testigo del mismo patrón: se anuncian con gran bombo y platillo ambiciosos planes de transformación, seguidos de ciclos de implementación de varios años que apenas logran ofrecer la agilidad comercial prometida. El sector sigue dando por sentado que la respuesta es una plataforma mejor, cuando el verdadero problema es la falta de voluntad para afrontar lo que exige una auténtica transformación del modelo de negocio.

La IA agencial es la última solución propuesta. Puede que resulte útil, pero no rescatará a los operadores que no hayan consolidado primero los cimientos sobre los que se asienta.

La paradoja de la transformación

La lógica estratégica era sólida. La conectividad es un producto básico; el margen reside en los servicios digitales como el streaming, los videojuegos, el IoT y el comercio electrónico. Convertirse en un centro de agregación de confianza permite a las empresas de telecomunicaciones controlar la relación de facturación y los datos. La ejecución es donde falla el plan. Los grandes programas de sistemas de soporte empresarial (BSS) suelen durar entre tres y cinco años, se salen del presupuesto y, a menudo, no logran alcanzar los objetivos fundamentales. En conversaciones con directores de sistemas de información (CIO) y responsables de estrategia digital, el patrón es habitual: un programa de transformación comienza con el objetivo de permitir lanzamientos de servicios más rápidos, pero, hacia el segundo o tercer año, el enfoque se desplaza hacia la estabilización de la nueva pila tecnológica.

Para cuando se pone en marcha, el mercado ha cambiado y, a menudo, el director de sistemas de información (CIO) que lo impulsó ya ha dejado el cargo. Lo que queda es una arquitectura fragmentada, incapaz de lanzar servicios a la velocidad que exige el mercado.

Esta es la trampa de las «techco». Los operadores asumen la complejidad de una empresa tecnológica sin obtener los beneficios económicos que esta genera. La incorporación de socios se alarga, los paquetes de servicios se estancan y se producen fugas de ingresos entre sistemas de los que nadie es plenamente responsable.

Dónde se nota más en EMEA y APAC

Al vivir y trabajar en estos mercados, es imposible ignorar las presiones operativas que se esconden tras la ambición de convertirse en una «techco».

En el Golfo, los operadores de primer nivel han invertido fuertemente en carteras de estilo de vida digital, pero las capas de BSS nunca se diseñaron para la facturación multidivisa, el reparto de ingresos con socios en tiempo real o el cumplimiento fiscal en múltiples jurisdicciones. Los servicios existen. El motor de monetización, no.

En el sudeste asiático, la hipercompetencia y el uso de múltiples tarjetas SIM reducen a unos pocos meses el margen para captar la cartera digital de un abonado. Los operadores de Indonesia o Filipinas no pueden esperar tres años para lanzar una oferta combinada. La rapidez de comercialización determina el resultado.

La velocidad de los ingresos es la métrica que realmente importa

El sector debe dejar de utilizar el programa plurianual como unidad de medida del progreso estratégico. La métrica que importa es la velocidad de generación de ingresos: la rapidez con la que un nuevo servicio pasa de la fase de decisión a la de oferta efectiva. Para la mayoría de las empresas de telecomunicaciones, este ciclo dura muchos meses. Los operadores que cuentan con una infraestructura de monetización modular y basada en API lo consiguen en cuestión de semanas.

Los paquetes de servicios ponen de manifiesto claramente esta diferencia. Los datos de Parks Associates confirman que el vídeo en streaming es ahora el complemento de banda ancha más habitual a nivel mundial. Los operadores que aprovechan esa oportunidad no son aquellos que cuentan con los sistemas BSS más sofisticados, sino aquellos que son capaces de establecer una colaboración, configurar los precios y presentar una oferta personalizada al segmento adecuado en cuestión de semanas. Lo mismo se aplica al IoT, los videojuegos y los seguros: realizar pruebas rápidamente, ajustar los precios y descartar lo que no funciona.

IA agentiva: una herramienta útil, no una base

La automatización puntual dentro de sistemas individuales aportaba eficiencia, pero no integración. El resultado son silos más rápidos. La IA agencial es diferente porque coordina acciones entre sistemas. Un agente de retención puede extraer señales de abandono de la facturación, comprobar los derechos de acceso, seleccionar un paquete personalizado, ejecutar la oferta y registrar el resultado de forma autónoma, sin que un humano tenga que conectar cuatro plataformas.

La limitación que el sector debe tener muy clara: la IA agencial es tan buena como los datos con los que opera. Si se implementan agentes sobre datos fragmentados y mal gestionados, no se obtendrán respuestas erróneas más lentas. Obtendrás respuestas rápidas, pero erróneas con total seguridad, a gran escala. Los requisitos previos son unos datos de abonados limpios, unos límites de sistema claros, una lógica de derechos bien definida y una atribución precisa de los ingresos. Eso no es motivo para retrasar la inversión en IA. Es motivo para planificarla correctamente.

Lo veo de primera mano. Los operadores que avanzan más rápido en capacidades de IA agentiva no son aquellos con las ambiciones más sonadas en materia de IA. Son los que primero realizaron el trabajo poco glamuroso de limpiar los datos de los abonados y consolidar la lógica de derechos.

Deja de recurrir a los precios para salir de un problema de confianza

Cuando la transformación no logra generar nuevos ingresos, la respuesta por defecto es subir los precios de los servicios existentes. Es sencillo y se nota al trimestre siguiente. También es la forma más rápida de destruir la confianza de la que depende una estrategia de agregación digital. Un operador que no puede ofrecer servicios digitales flexibles, pero que sí puede subir de forma fiable los precios de la banda ancha, no es una empresa tecnológica. Es una empresa de servicios públicos que toma prestado un vocabulario de marketing que no es capaz de poner en práctica. Los abonados con mayor probabilidad de darse de baja son los segmentos con un ARPU elevado y comprometidos con lo digital, a los que se dirige toda estrategia de crecimiento.

Los operadores que marcarán la próxima década están construyendo algo diferente: la capacidad de ofrecer propuestas relevantes y a un precio justo que cada abonado pueda aprovechar fácilmente. Eso requiere datos limpios, una infraestructura de monetización flexible y la voluntad de tratar la inteligencia de los abonados como una competencia clave.

Cualquier operador que lleve más de dos años inmerso en una transformación de su sistema de soporte de negocio (BSS) y que aún no sea capaz de lanzar un nuevo servicio digital en menos de ocho semanas ya está fuera de la carrera. La IA agentiva puede acelerar el proceso de los operadores que hayan sentado las bases adecuadas. Pero no puede sustituirlas.