Muitas vezes ouvimos sobre o trabalho que um CIO fez durante um período de poucos anos. Mas raramente damos uma olhada em várias décadas de experiência.

Craig Walker é a definição disso. Tendo assumido seu primeiro cargo como analista / programador de TI na empresa de petróleo e gás Shell UK em 1981, recém-saído da universidade, ele passou a dedicar mais de 40 anos à excelência neste campo. Ou, em suas próprias palavras, "por qualquer critério que se olhe, cheguei ao topo da carreira que escolhi".

Walker falou com a DCD sobre sua longa carreira, comprimindo quarenta e tantos anos em quarenta e tantos minutos. Ao longo de nossa entrevista, a paixão que ele ganhou ao longo do caminho brilhou.

Ele ocupou muitos cargos na Shell entre 1981 e 2020, intercalados com um período como consultor na KPMG, onde aconselhou outros CIOs na tomada de decisões em seus vários campos e empresas. Depois de retornar à Shell e sair novamente pela última vez em 2020, ele trabalhou na Salesforce como "consultor estratégico do escritório do CEO, depois como consultor da Equipe de Transição da Great British Railways. Seus cargos atuais incluem cofundador e diretor da Veles Consulting e presidente e presidente da CIONET UK.

Walker admite que teve algumas tentativas fracassadas de aposentadoria.

"A Shell aposenta você impiedosamente aos 60 anos, então em 2020 eu terminei com eles", explica ele, acrescentando que não é um 'requisito', mas uma oferta muito tentadora que é difícil de recusar. Ele foi quase imediatamente procurado pela Salesforce, mas pediu alguns meses de descanso.

2020 teve ideias diferentes, no entanto. "Consegui me aposentar por oito horas", diz Walker, meio brincando. A pandemia de Covid-19 quase imediatamente o forçou a voltar ao trabalho, e isso o levou a um período de quatro anos na Salesforce.

"Agora já são 43 anos de vida corporativa", explica Walker. "Então decidi ter uma segunda chance na aposentadoria, mas, é claro, isso também falhou".

Primeiros anos na Shell

Walker estudou engenharia química na universidade, mas diz à DCD: "Eu teria sido um péssimo engenheiro químico".

Explicando sua transição para uma função de TI, ele diz: "A Shell reconheceu que eu adorava programar. Passei três anos em Londres, fiquei muito bêbado com meu chefe australiano uma noite e acordei no dia seguinte percebendo que havia concordado em me mudar para a Arábia Saudita”.

Depois de um período no Reino, onde morou em Riad e Jeddah, Walker iniciou uma turnê global, trabalhando em Dubai, Escócia, Colômbia, Cidade do Cabo e Texas, antes de voltar para Londres, onde terminou seu mandato como CIO dos negócios downstream da Shell.

Os primeiros dias do tempo de Walker na Shell são como uma janela para um mundo diferente. Quando ele foi para a Arábia Saudita em 1984, não havia e-mail ou Internet. "Você não podia nem ligar para a sede, porque era muito caro e, além disso, os telefones não funcionavam metade do tempo", ele ri.

Nessa época, a empresa usou uma máquina Telex para se comunicar - um dispositivo eletromecânico usado para enviar e receber mensagens digitadas por linhas telefônicas, semelhante a uma máquina de fax.

Ele se lembra de ter sido informado de que precisava implementar algum software ao chegar, apenas para descobrir que teria que fazer parte da codificação em árabe, já que todas as leituras e faturas da região também seriam em árabe.

"Quando comecei na Shell, os PCs ainda não haviam chegado", diz ele. "Você estava sentado em frente a um terminal que era uma caixa com fio em algum lugar do chão com um pouco de ar-condicionado. Nós escrevíamos algum código e colocávamos nesses enormes pratos de disco que pareciam discos LP.

"Você não podia nem levá-los no tubo porque a corrente era muito alta nos trilhos e desmagnetizava os discos. Então, tivemos que levá-los para escritórios regionais no Reino Unido, carregá-los lá e depois voltar para a matriz."

Somente no final da década de 1990, com o que Walker descreve como a "revolução do PC", a Shell começou a operar "máquinas muito poderosas e sofisticadas".

Uma mudança crucial que Walker lembra é quando ele substituiu o sistema Telex por e-mail.

"Lembro-me de quando o trouxe, fui convocado pelo então CEO que me disse: 'Walker, essa foi sua ideia e eu concordei com isso. Mas como as pessoas assinam esses e-mails?" e eu disse: "Bem, eles não assinam. Você escreve um e-mail e o envia".

"Sua resposta? ' Não tenho certeza se isso vai funcionar.'" Mas quando a Internet chegou, "começamos a ter mais interoperabilidade", diz Walker.

A apoteose

O primeiro cargo de CIO de Walker na Shell foi liderar as operações de TI na Shell Markets em Dubai, começando em 1986. Mais tarde, ele se tornou CIO pan-africano da DS, vice-presidente e CIO global de comércio e fornecimento com várias outras funções de TI no meio, antes de finalmente se estabelecer como CIO global de negócios downstream, que cobre todos os elementos B2B e B2C da empresa - do varejo ao comércio e refinarias - em 2014.

"O grande desafio do negócio downstream era que o lugar estava uma bagunça", diz Walker. "Levamos cerca de quatro anos, mas conseguimos reduzir os custos [operacionais] de cerca de 2,5 bilhões de dólares (13,5 bilhões de reais) para 1,3 bilhão de dólares (7 bilhões de reais). Praticamente reduzimos pela metade e vimos um desempenho muito melhor".

Uma grande parte desse trabalho foi ajudar a Shell em sua migração para a nuvem e para fora de seus data centers.

De acordo com Walker, grande parte dessa redução de custos foi feita livrando-se de sistemas globais e renegociando contratos. "Também reconhecemos o legado de nossos data centers em termos de instalações", diz ele. "O custo era muito alto e tivemos que aprender a migrar para a nuvem".

Ele diz que muitas pessoas dentro da empresa estavam "céticas" sobre a migração para começar. "As pessoas se preocupam com [a nuvem] - particularmente as grandes empresas que tendem a tentar personalizar muito as coisas", diz Walker, observando que foi no início de 2010 que a empresa finalmente tomou a "decisão importante" e decidiu que migraria para servidores virtuais.

Com muitas partes móveis na Shell, a jornada de "migração para a nuvem" foi complicada e, para diferentes partes do negócio, aconteceu em diferentes cronogramas.

Os nervos por parte da alta administração, no entanto, permaneceram consistentes.

Em 2014, o gerente de produtos corporativos da Shell, Oskar Brink, falando em um Amazon Web Services (AWS) Summit em Londres, disse aos delegados: "Tem sido uma jornada de quatro anos e muito ceticismo de muitos de nossos stakeholders".

"Vai funcionar? É seguro? Podemos obter garantias de que continuará a funcionar? Foram apenas algumas das perguntas feitas às partes interessadas".

De acordo com Brink, esse esforço específico de migração para a nuvem privada da AWS viu entre 8.000 e 10.000 aplicativos racionalizados e levou quatro anos para ser concluído. No final, a empresa reduziu sua carga para 5.000 a 6.000 aplicativos exclusivos, que Brink disse que poderiam ser categorizados, permitindo a racionalização do ambiente.

Walker estima que, em 2016-2017, fechou a maioria de seus data centers.

Ele lembra que a empresa tinha três grandes data centers na Holanda, um enorme em Houston e um grande no Reino Unido, entre outros, bem como pequenas implantações do tipo Edge - descritas como "alguns computadores em um armário em algum lugar com um AC".

A distribuição exata da pegada de TI da Shell hoje é difícil de obter uma visão clara, embora a DCD tenha entrado em contato com a empresa para obter informações sobre quantos data centers a empresa ainda opera e quais plataformas de nuvem está usando para operações.

A DCD informou em 2012 que a Shell havia renovado seu contrato de terceirização de data center com a T-Systems. A empresa vinha terceirizando seus data centers para a T-Systems desde 2008, com a renovação de 2012 abrangendo cinco anos, e incluiu a T-Systems ajudando a Shell a mover dados de clientes para uma infraestrutura em nuvem, e foi avaliada em 1,2 bilhão de dólares (aproximadamente 1,64 bilhão de dólares (8,9 bilhões de reais) hoje).

Nesse ponto, a empresa já havia movido seus serviços SAP dinâmicos globais para a nuvem. A T-Systems relatou ter data centers na Europa localizados em Craig Walker Debrecen, Hungria, São Petersburgo e República Tcheca em 2012.

Além dos relacionamentos relatados com a AWS e a T-Systems, a Shell também é um cliente conhecido da Microsoft.

Considerações éticas

É impossível escrever sobre a Shell - ou qualquer empresa petrolífera - sem notar o impacto prejudicial que essas indústrias têm sobre o meio ambiente e as tensões políticas que são frequentemente associadas a elas.

Os fornecedores de computação em nuvem também foram criticados por sua disposição de fornecer serviços em nuvem para a indústria de petróleo e gás.

Tanto a Microsoft quanto a AWS estão interessadas em promover suas credenciais verdes. Em 2019, a AWS disse que seria carbono líquido zero até 2040 e acrescentou em 2023 que 100% de seu consumo de eletricidade era compatível com energia renovável, embora essa afirmação tenha sido contestada por alguns dos próprios funcionários da empresa.

A Microsoft pretende ser negativa em carbono até 2050 e pretende remover do meio ambiente todo o carbono que emitiu diretamente ou por consumo elétrico desde que foi fundada em 1975.

Ambos os fornecedores de nuvem também são grandes defensores de contratos de compra de energia (PPAs) e tecnologias de captura de carbono, que parecem um tanto contraditórias ao mesmo tempo em que se metem em Big Oil.

Apesar de serem pronunciamentos mais verdes, eles não mostraram nenhuma inclinação para recusar os contratos lucrativos oferecidos por empresas como a Shell.

A própria Shell tem uma "meta" de ser neutra em termos climáticos até 2050, e o site da empresa afirma que alcançou uma redução de 9 a 12% na intensidade líquida de carbono de seus produtos energéticos em 2024 em comparação com 2016, e pretende aumentar isso para 13% este ano.

Há algumas dúvidas, no entanto, sobre o compromisso da empresa com esse esforço. Seu relatório anual de 2024 observa que, de seu capex naquele ano, 2,2 bilhões de dólares (12 bilhões de reais) foram para produtos não energéticos, 2,4 bilhões de dólares (13 bilhões de reais) em soluções de energia de baixo carbono, 5 bilhões de dólares (27,1 bilhões de reais) em gás natural liquefeito, comercialização e comercialização de gás e energia e 11,5 bilhões de dólares (62,4 bilhões de reais) em petróleo, derivados de petróleo e "outros".

O relatório observa que a Shell define energia de baixo carbono como qualquer coisa com "uma intensidade média de carbono menor do que os produtos convencionais de hidrocarbonetos, avaliados com base no ciclo de vida". Se isso inclui gás natural não está claro.

Notavelmente, os 2,2 bilhões de dólares são menores do que 2023 e 2022, que viram a Shell investir 3,5 bilhões e 2,7 bilhões de dólares (19 e 14,7 bilhões de reais), respectivamente, em soluções de energia de baixo carbono.

Em 2024, a Shell anunciou que diminuiria seus próprios esforços para reduzir as emissões por unidade de energia, descartar algumas de suas metas climáticas, reduzir os esforços renováveis e dobrar os combustíveis fósseis.

A empresa demitiu trabalhadores em suas divisões mais verdes, incluindo hidrogênio, e expandiu projetos de petróleo e gás.

A Shell continua a explorar novas fontes de petróleo e gás e não espera reduzir a quantidade total de combustíveis fósseis que produz até 2030, data em que os cenários do IPCC dizem que as emissões de petróleo, gás e carvão precisarão ser substancialmente reduzidas para evitar uma calamidade global.

A DCD perguntou a Walker se ele tinha algum escrúpulo sobre a ética dos negócios da Shell.

"Acho que a empresa está fazendo todas as coisas que pode", diz ele. "Eu acredito que a Shell funcionou com um padrão muito alto em todo o mundo, e não posso pedir mais nada da empresa. Eu era muito sênior e estava a par das decisões do conselho, e a segurança e o meio ambiente sempre estiveram em nossas mentes. Ele também apontou para a atual dependência mundial de combustíveis fósseis, além da energia. "Se [o público em geral] quisesse parar de usar petróleo amanhã, quantas coisas em sua vida você acha que ainda vão existir? Muito é baseado em petroquímicos”.

De fato, a meta líquida zero da Shell abrange apenas produtos energéticos e exclui seus negócios petroquímicos - incluindo plásticos - cuja produção tem uma pegada de carbono significativa.

Walker continua: "A razão pela qual temos energia barata e aprendemos a viver um certo tipo de estilo de vida é por causa do petróleo e do gás. Agora eu, pessoalmente, acho que é sensato queimar petróleo e gás? Não, não acho. Eu acho que isso é um erro”.

"É uma história tão complexa que nunca senti que estava fazendo algo imoral. Certamente, nunca me pediram para fazer nada imoral ou eticamente errado".

Quanto aos laços da empresa com países que Walker admite serem frequentemente vistos como "corruptos e desonestos", o ex-CIO diz: "[O petróleo] rendeu muito dinheiro ao longo das décadas, e isso abre o perigo de que o dinheiro possa ser desviado de uma forma que talvez não consideremos moral ou eticamente correta".

Ele acrescenta: "Estávamos extraindo o óleo e fazendo isso de forma segura. A empresa recebe sua parte, comercializa e vende em seu nome. A Shell não tem uma palavra a dizer sobre o que esse governo faz com o dinheiro”.

Não é difícil encontrar histórias de corrupção relacionadas ao Big Oil em países com grandes recursos.

Por sua vez, a Shell se viu no noticiário no início deste ano devido a uma operação de limpeza no sul da Nigéria, quando a poluição por óleo foi supostamente causada pelo trabalho da empresa. Uma investigação da BBC em fevereiro de 2025 descobriu que o projeto de oito anos talvez não esteja indo tão bem quanto a Shell e o governo nigeriano afirmaram anteriormente.

Um observador atento descreveu o projeto de limpeza como um "golpe" e uma "farsa" que desperdiçou dinheiro e deixou o povo de Ogoniland preso vivendo com a poluição.

Foi realizado um julgamento civil no Supremo Tribunal de Londres, durante o qual advogados que representam duas comunidades Ogoniland de cerca de 50.000 habitantes argumentaram que a Shell deve assumir a responsabilidade pela poluição por óleo ocorrida entre 1989 e 2020, que teria sido causada por sua infraestrutura. Uma decisão sobre o caso ainda está pendente.

O presente

Tendo falhado em sua segunda tentativa de aposentadoria "adequada", Walker agora é cofundador e diretor da Veles Consulting, onde ele e vários de seus ex-colegas, amigos e conhecidos transmitem seu amplo conhecimento a outras empresas.

"A Veles Consulting realmente surgiu porque um grupo de ex-consultores da KPMG se reuniu e percebeu que estávamos em um estágio semelhante da vida", diz ele. "Muitos de nós estávamos nos aposentando ou pensando em nos aposentar, e ficou óbvio que havia uma enorme quantidade de experiência e conhecimento na sala.

"Alguém, que eu acho que tinha bebido muito menos vinho do que eu naquele momento, disse que deveríamos nos reunir com mais frequência, e isso acabou se tornando uma consultoria. Desde então, adicionamos cerca de 35 pessoas à Veles".

Parece que Walker não consegue ficar parado. Depois de décadas correndo, ele não está acostumado a, bem, não trabalhar. Mas ele diz que um ponto positivo de seu último empreendimento é que a empresa agora doa um por cento de seus lucros e tempo para instituições de caridade e boas causas. Com os outros 99%, Walker está fazendo o que sabe melhor.