El Dr. Vanja Josifovski es una especie de excepción, o como él mismo dice, «un afortunado», ya que ha sabido lo que quería hacer «desde que era pequeño».

Aunque esas aspiraciones quizá no fueran tan directas como convertirse en director técnico de dos de las mayores marcas online de la última década —Airbnb y Pinterest—, sin duda ahí es donde acabó.

Estas empresas se han convertido en parte del tejido de la vida moderna para muchos y forman parte de la nueva era de empresas que surgieron con la llegada de la computación en la nube.

Cuando Josifovski era niño, el concepto de una plataforma online que generara ingresos sin activos tangibles reales habría sido difícil de imaginar.

Josifovski se crió en la antigua Yugoslavia y sus primeros contactos con la «tecnología» se debieron a que su padre había trabajado en Digital Equipment Corporation (DEC) en la década de 1980. DEC forma ahora parte de Hewlett-Packard tras una serie de adquisiciones al estilo de las muñecas matrioskas.

Al recordar aquella época, Josifovski cuenta a DCD que recuerda vívidamente la primera máquina de DEC que vio: «Era del nivel de los PDP (procesadores de datos programados) y todavía utilizaba tarjetas». Huelga decir que el concepto algo abstracto de la nube es diametralmente opuesto.

En un principio, Josifovski quería ser profesor. Impartió clases durante un año en Suecia. Sin embargo, tras tomarse un año sabático en IBM, acabó desviándose hacia «esa vía de la investigación industrial que era muy popular a principios de la década de 2000».

Comenzando en IBM Research, antes de pasar a puestos similares en Yahoo y Google, Josifovski trabajaba en el lugar donde «se originó gran parte de la tecnología actual, como los transformadores y los modelos de base, entre otros».

Dice: «De repente, me desperté y me di cuenta de que “ya no quiero dedicarme a la investigación”. Publicas artículos y hablas con colegas, pero, en cierto modo, la ciencia avanza a un ritmo bastante lento. Si te fijas en los artículos técnicos, año tras año, tienen una estructura similar, y los conceptos y, de hecho, las matemáticas que hay detrás no avanzan tan rápido como parece desde fuera».

La frustración del mundo académico y de la investigación es una experiencia habitual entre quienes dedican su vida a esta actividad. Es algo que lo consume todo y, en ocasiones, puede carecer de la satisfacción de obtener recompensas tangibles, como el aumento de los ingresos o los márgenes de beneficio en una empresa.

Fue precisamente esta salida de la investigación el eje sobre el que Josifovski dio un giro radical, aterrizando como director técnico de Pinterest.

Junto con Jure Leskovec y Lance Reidel, Josifovski fundó una startup de software —Kosei— que fue adquirida por la plataforma de redes sociales tras solo nueve meses.

La propia Pinterest era todavía una empresa relativamente nueva, aunque había crecido rápidamente. Fundada en 2009 y lanzada con una beta cerrada en 2010, en 2012 ya contaba con 11,7 millones de visitantes únicos en EE. UU. La empresa de Josifovski fue adquirida en 2015.

En el momento de la adquisición, la prensa señaló que existía cierta incertidumbre en torno a algunas de las condiciones: un artículo de TechCrunch citaba al entonces jefe de ingeniería, Michael Lopp, quien afirmaba que el equipo de Kosei dedicaría sus primeros 90 días en Pinterest a «averiguar en qué áreas centrar sus esfuerzos», y añadía que no estaba claro exactamente en qué trabajarían.

Esta fue una opinión que repitió Josifovski al hablar con DCD. «Negociamos durante semanas, pero nunca encontramos un buen momento para negociar nuestras funciones, y acabamos en Pinterest sin puestos definidos», explica con una sonrisa.

«En el momento en que nos incorporamos, era una empresa muy pequeña, quizá con menos de 200 personas trabajando allí. Nunca fue mi intención ser el director técnico allí. Es una mentalidad muy diferente a la de Google y al ámbito de la investigación de las grandes empresas. Cuando vas a empresas pequeñas, todo es tan imperfecto. Tienes la idea de que todo se ha discutido a fondo, pero la mayor parte no es así. Tienes la idea de que la gente está más alineada de lo que realmente está.

«Pero la realidad es que, sobre todo en empresas populares de rápido crecimiento, como era Pinterest en aquel momento, atrae a mucha gente muy, muy inteligente, pero luego todos llegan e intentan dejar su huella en la empresa. Todos apuntan en una dirección diferente, y todas son vías viables para el éxito, pero hay que encontrar un camino para que todos puedan remar en la misma dirección».

Decir que esos primeros 90 días de «averiguar» fueron una especie de torbellino sería quedarse corto, y sin duda pillaron a Josifovski por sorpresa. «Cuando llegué, pensé que iba a dedicarme mucho al aprendizaje automático a gran escala —por eso compraron nuestra empresa y por nuestra trayectoria—, pero enseguida me di cuenta de que no tenía ningún sentido: los datos simplemente no eran buenos. Había demasiadas oportunidades fáciles de aprovechar para mejorar el rendimiento».

Josifovski explica que, en medio de ese caos controlado, «fui a ver a Ben [Silbermann, cofundador de Pinterest] y le pregunté: “¿Qué es lo que más te preocupa hoy en día?”. Y él respondió: “El crecimiento internacional”».

Continúa: «Me fui y, de camino a casa, busqué en Google “crecimiento” y elaboré una propuesta importante en el tren. Se la presenté a él y al jefe de ingeniería, y tres semanas después, ya era jefe de ingeniería de crecimiento».

En poco tiempo, eso evolucionó hasta el puesto de director técnico (CTO) de la plataforma, donde Josifovski permaneció hasta que Pinterest salió a bolsa en 2019, momento en el que decidió que «quería hacer algo diferente y buscaba una empresa en la que pudiera alejarme del modelo basado en la publicidad».

Así fue como se materializó su paso a director técnico de Airbnb.

Airbnb y Pinterest, aunque tienen modelos de negocio fundamentalmente diferentes, comparten una cosa en común. Ambas se desarrollaron en pleno apogeo de la revolución de la computación en la nube y han sido nativas de la nube desde el principio.

«Ambas eran nativas de la nube por razones prácticas», afirma Josifovski. «Pudieron desarrollarse y escalar rápidamente gracias a las ofertas de la nube de aquel momento. Diría que una de las últimas empresas que conozco que construyó sus propios centros de datos en Silicon Valley fue probablemente LinkedIn, en los albores de la revolución de la computación en la nube, allá por 2004».

Tanto Airbnb como Pinterest se basaban en Amazon Web Services en aquel momento. «Cuando empecé, ambas utilizaban AWS», afirma Josifovski. «Probablemente se encontraban entre los 10 principales clientes y fueron de los primeros en adoptar la tecnología. Ahora, probablemente ni siquiera entrarían en ese top 10, ya que incluso los grandes bancos utilizan la nube de forma intensiva».

Parte de su función como director técnico en ambas empresas consistía en negociar los contratos de la nube —el Dr. Vanja Josifovski— con el objetivo de conseguir las mejores condiciones posibles para la capacidad de computación que necesitaban las respectivas empresas. Esa negociación es un baile delicado.

«Es un trilema interesante: averiguar cómo trabajar con estas empresas», afirma Josifovski. «Hay que decidir qué se compra, qué se desarrolla y a qué proveedor de nube se recurre, y hay muchos pros y contras».

Pero además, dice el director técnico, «se necesita algo de influencia». Explica: «Si se utiliza una única nube y se es un gran comprador, se pueden conseguir contratos especiales con descuentos. Hoy en día, hay terceros que ayudan con esas cosas, pero entonces me correspondería a mí determinar la compensación».

Un ejemplo concreto de esto se produjo durante la etapa de Josifovski en Pinterest.

«Lanzábamos una amenaza creíble de trasladar un porcentaje de nuestra capacidad de computación a otro proveedor», afirma. «En algún momento, hablaba con AWS dos veces al año, y AWS aprovechaba esas ocasiones para presentarnos nuevos productos que podían interesarnos. Yo también empezaba con un plan detallado y desglosado de treinta minutos sobre cómo íbamos a migrar a otra nube.

«Tenía que ser lo suficientemente creíble como para asegurarnos de conseguir las mejores condiciones. Por supuesto, esas condiciones están envueltas en acuerdos de confidencialidad, pero siempre hay algún pajarito que susurra por ahí. Esos pajaritos saben mucho, y puedes usar esa información para averiguar cómo conseguir el mejor precio posible sin tener que pasar a un entorno multicloud».

Este enfoque purista de la computación en la nube resulta casi arcaico a estas alturas, ya que hoy en día muchas empresas están adoptando de verdad estrategias híbridas o multicloud. Pero, en realidad, esto solo pone de manifiesto lo rápido que ha evolucionado el mercado.

«En aquel momento era mucho más difícil ser multicloud», afirma, señalando que hoy en día existen todo tipo de plataformas que pueden interactuar «automáticamente», lo que ofrece muchas más oportunidades. Los principales proveedores de nube también se han apresurado a adoptar soluciones que lo permiten, con diversas interconexiones entre hiperescaladores y, en particular, la oferta Database@ de Oracle, que lleva el hardware de Oracle a los centros de datos de sus competidores.

En parte, esto se debe a que el sector en general ha evolucionado: los proveedores de nube han encontrado ciertos nichos en los que quizá destacan y, por lo tanto, tienen que aceptar que, para algunas ofertas, los clientes querrán adoptar múltiples soluciones.

Otro tema que ha cobrado importancia con los años es la creciente preocupación en torno a la soberanía de los datos, algo que fue especialmente relevante para Josifovski durante su etapa en Airbnb.

«Cuando estaba en Airbnb, el mundo empezó a exigir que los datos residieran donde se utilizaban, y pasamos por un momento muy difícil tratando de entender cómo hacerlo», afirma. «Estas empresas que crecieron en la era de la nube tienen una pila de software que es como un ser vivo. No es como un Toyota Camry, que puedes apagar y volver a encender. Está casi diseñada para no apagarse nunca, como una llama interna.

«A veces, apagarlo puede provocar un fallo catastrófico, porque evoluciona con el tiempo, y puedes estar seguro de que volverá a arrancar. Por eso, es casi imposible coger, por ejemplo, Airbnb y trasladarlo a otro sitio. Puede haber cientos de servicios, e incluso si se trata de la misma nube, es posible que haya que empezar de cero».

Aunque es una pesadilla logística, esto también abre la puerta a hacer las cosas mejor y «partiendo de cero». Como dice Josifovski, también es una oportunidad.

Josifovski dejó Airbnb en 2022, también poco después de su salida a bolsa, y volvió a ser cofundador y director ejecutivo de una startup. En la actualidad, ha cerrado casi el círculo, reuniéndose con su viejo amigo Jure Leskovec para lanzar Kumo. AI, una plataforma que utiliza avances en transformadores de grafos y aprendizaje profundo relacional (RDL) para ayudar a los usuarios a crear modelos predictivos y de incrustación.

¿Dio Josifovski este salto porque previó la locura por la IA que actualmente se está apoderando del mundo? La respuesta corta es no.

«Google contaba con algunos de los mejores profesionales del mundo, y yo almorzaba con ellos, pero no sabía que esto iba a suceder», afirma.

«Nadie sentado a esa mesa dijo que esto fuera a suceder, y desde luego no tan rápido. Me sorprendió mucho cuando los modelos de predicción empezaron a mostrar cierto parecido con la inteligencia».