Eran principios de 2001 y Kevin Moss tenía una entrevista de trabajo en la corporación más codiciada del mundo.
Moss (sin relación con este escritor), recorrió los 50 pisos de la imponente sede de Enron en Houston, Texas, asombrado por el éxito que representaba el edificio. Esperaba que allí fuera donde hiciera fortuna, una empresa en la que pudiera pasar décadas ascendiendo de rango.
Pero significaría cruzar medio país y renunciar a una carrera prometedora. Con la duda acosándolo, formuló lo que resultaría ser una pregunta profética: "Estoy dejando muchas cosas atrás para venir aquí, ¿están las cosas bien financieramente?"
Ken Rice, en ese momento director ejecutivo de Enron Broadband Services, sonrió. “Se reclinó, puso sus botas de vaquero en su escritorio y procedió a contarme la mayor cantidad de tonterías jamás vistas”, nos dijo Moss, dos décadas después. “Y lo compré todo”.
Al cabo de un año, la empresa colapsaría, Enron Broadband se vendería como chatarra y Ken Rice tendría que luchar para no ir a prisión. Seis años después, perdería esa pelea.
Cuando Moss asistió a su entrevista, la división de banda ancha de Enron era parte de una gigantesca empresa mundial de servicios públicos valorada en 70 mil millones de dólares. En 2002, su valor se había desplomado en lo que fue, en ese momento, la mayor quiebra corporativa en la historia de Estados Unidos.
Enron Broadband contribuyó decisivamente a provocar ese espectacular colapso, pero se ha visto eclipsado por el fraude corporativo más amplio en el conglomerado energético. El negocio de la banda ancha ha desaparecido de la memoria pública y su papel en la industria más amplia de las telecomunicaciones y los centros de datos apenas se discute.
Pero aquellos que trabajaron en EBS, durante su breve momento bajo el sol, muchos no pueden olvidar su tiempo allí, tanto por las cicatrices que les dejó el trauma de la quiebra como por la sincera creencia de que estaban trabajando en algo mágico.
Respaldado por una financiación casi ilimitada, Enron Broadband se propuso dominar la naciente Internet, contratando visionarios con sueños de vídeo a la carta, computación en la nube y redes Edge mucho antes de que el mercado estuviera preparado. Fracasaría espectacularmente, pero su legado ayudaría a crear una nueva generación de empresas de centros de datos.
Hablamos con más de una docena de ex empleados y contratistas de Enron durante los últimos cuatro años, y continuamente volvían a una pregunta: ¿Podría haber funcionado?
La mercantilización de todo
Fundada por Kenneth Lay en 1985 mediante la fusión de dos empresas de gas más pequeñas, Enron comenzó como una empresa tradicional de gas y electricidad que suministraba energía a todo Estados Unidos.
Durante los años siguientes, la empresa buscó mayores retornos en negocios más arriesgados, primero expandiéndose a mercados no regulados y luego con el “Banco del Gas”, que se protegía contra el riesgo del precio del gas.
Fue este concepto, impulsado por el entonces consultor de McKinsey y eventual director ejecutivo de Enron, Jeff Skilling, el que transformó a Enron de una empresa normal a un cohete destinado a un final explosivo.
La empresa comenzó a pasar de producir energía a comercializar futuros de energía y construir complejos esquemas financieros para obtener ganancias en todos los sectores del sector energético. Continuaría negociando todo tipo de futuros, incluido el meteorológico.
Al mismo tiempo, Enron adoptó la contabilidad de valor de mercado, en la que una empresa cuenta todos los ingresos potenciales de un acuerdo como ingresos tan pronto como se firma. Por ejemplo, si Enron firmara un contrato de 100 millones de dólares durante una década, inmediatamente reportaría 100 millones de dólares en ingresos para el trimestre, incluso si el contrato finalmente fracasara.
La naturaleza subjetiva de muchos de los acuerdos también significó que la empresa asignaría enormes cifras de ingresos a contratos que nunca podrían cumplir lo prometido.
Pero significó que Enron podría reportar cifras de ingresos cada vez mayores. Al menos por algún tiempo.
Del gas a los bits
Enron cayó en el negocio de la banda ancha. Con la adquisición en 1997 de la empresa de servicios públicos Portland General, también adquirió FirstPoint Communications, una empresa de telecomunicaciones incipiente con un plan de negocios tradicional.
Inicialmente, Enron esperaba vender FirstPoint tan pronto como se cerrara la adquisición, pero Skilling vio una oportunidad: rehacer Enron como un negocio de Internet. Así es, al menos a los ojos de los inversores, que se encontraban en medio del frenesí de las puntocom.
“Un día, recibí esta llamada telefónica de un tipo que conocía en Enron”, recordó Stan Hanks, quien se convertiría en director tecnológico de EBS. "Dijo: 'Compramos esta empresa que está intentando construir una red de fibra óptica desde Portland a Los Ángeles, y no sabemos si deberíamos dejarles hacerlo, eliminarla o invertir mucho dinero en ello'".
La idea de que una compañía de gas se introdujera en las telecomunicaciones no carecía de precedentes: las Compañías Williams desempeñaron un papel decisivo en el despliegue de la primera fibra de Estados Unidos a lo largo de tuberías de gas en desuso, desarrollando dos redes a nivel nacional. Uno fue vendido para obtener una ganancia considerable, mientras que el otro finalmente quebró (pero parecía exitoso en el momento de la formación de EBS).
Al hablar con los empleados de Enron sobre las enormes sumas que podían ganar con el comercio de energía, Hanks tuvo una idea. “Me desperté en mitad de la noche y dije: 'Puedo crear un mercado de productos básicos para el ancho de banda'”, recordó.
“Los chicos de Houston se volvieron locos porque el tamaño potencial del mercado era enorme. Podían ver el ascenso de la era de Internet; no estaban seguros de cuándo, pero sabían que iba a suceder y pensaron que sería una oportunidad para ganar dominio”, dijo Hanks.
“Parecía una licencia para imprimir dinero, así que nos dieron 2.000 millones de dólares y dijeron: 'Hagan Enron Broadband'”.
El defecto de la máquina
A todas las empresas les gusta aumentar sus acciones y pagar de más a sus ejecutivos, pero a Enron le gustaba llevar las cosas un poco más allá.
Enron ya estaba jugando con fuego con sus prácticas contables de ajuste a precios de mercado, usándolas como una manera de aumentar sus cifras de ingresos e inflar el precio de sus acciones. Luego decidió duplicar su riesgo fijando una línea de crédito al precio de las acciones de la empresa.
"Eso básicamente significa que si el precio de las acciones subía, tenían más dinero para hacer cosas", dijo Hanks. "Y por eso ahora tenían un incentivo adicional para hacer cosas para hacer subir el precio de las acciones, lo que luego generaría dinero que podrían utilizar para hacer subir un poco más el precio de las acciones. Pero si sigues aumentando eso con el paso del tiempo…"
La empresa ya se dirigía inexorablemente hacia el desastre, a medida que los responsables se enganchaban a los precios de las acciones en constante crecimiento gracias a promesas cada vez mayores. Cada año, los ingresos debían aumentar, o al menos parecerlo.
Y cada año, Enron necesitaba prometer algo más grande.
Algo más grande
Eran tiempos embriagadores. La promesa de Internet apenas comenzaba a cristalizar y los inversionistas estaban asignando con entusiasmo enormes valoraciones a las empresas tecnológicas incipientes.
Enron estaba dispuesto a gastar lo que fuera necesario para ser visto como uno de ellos y estaba igualmente ansioso por dar luz verde a ideas ambiciosas y extravagantes. En su apogeo, valoraría el negocio de la banda ancha en 40 mil millones de dólares y afirmaría que estaba en camino de convertirse en el negocio más valioso de Internet.
Era fácil conseguir dinero. "Estábamos chapoteando como si estuviéramos rodando en él", dijo Daryl Dunbar, ex jefe de ingeniería de EBS.
Aquellos con quienes hablamos tenían diferentes historias de excesos, impulsados tanto por una sensación general de opulencia como por un enfoque extremo en la velocidad.
"El presupuesto era casi ilimitado, estábamos tirando el dinero como si fuera agua porque teníamos muchos pedidos y querían que se construyera lo más rápido posible", dijo un ex empleado con sede en Europa a cargo de la colo y los datos del Benelux. "Algunas de las cosas que necesitábamos del Reino Unido las enviábamos por avión, en lugar de por camión, así de desesperados estaban por construirlo".
Otro empleado europeo recordó haber viajado en avión por todo el continente para realizar reparaciones sencillas y haber tenido acceso al mejor equipo. "Estábamos construyendo todo desde cero, el nivel de requisitos era muy, muy alto. Estoy trabajando para una empresa de nube en este momento y nuestro nivel estándar no se acerca a lo que se solicitó en ese momento", dijo.
A pesar de avanzar rápido, también estaban probando cosas nuevas: "Estábamos utilizando corriente continua para alimentar los dispositivos", dijo. "Te ayuda a cambiar más rápido al sistema de respaldo de batería, pero significa que es mucho más peligroso conectarse a la alimentación. No he visto a nadie hacerlo desde entonces".
Jim Silva estuvo de acuerdo: "Había muy poco que quisiéramos. Los informes de gastos fueron aprobados sin preguntas. Los presupuestos para completar tareas o proyectos fueron aprobados de manera general. Era una cultura de "hacerlo" y el enfoque no era el "cómo", sino el primero en llegar al mercado".
En ese momento, Kevin Moss había aceptado el trabajo en Enron y se había propuesto tratar de controlar los costos. "Pensé: 'Dios mío, podría ser un superhéroe'. Allí no había ningún problema con reducir costes."
Cuando viajó por primera vez entre su oficina en la sede de Houston y otra en un almacén cercano, la empresa le encargó un automóvil para el corto viaje. "Salí y pregunté cuánto costaba. El tipo me miró como si fuera un estúpido por preguntar. Fueron como 150 dólares sólo para llevarme a la oficina. El gasto estaba fuera de control".
Antes de que la gravedad lo alcanzara
Enron Broadband comenzó a abrirse camino hasta convertirse en un importante actor de telecomunicaciones, desplegando miles de kilómetros de ruta de fibra y varios centros de datos en todo Estados Unidos, junto con puntos de presencia. Otros PoP surgieron en todo el mundo.
Canalizó dinero hacia I+D, buscando formas de aprovechar al máximo la red que construyó. "Comenzamos un grupo liderado por Scott Yeager para crear básicamente ciencia ficción, desarrollando estos productos increíblemente atractivos que consumían ancho de banda como locos, que eran increíblemente pegajosos e increíblemente atractivos", dijo Hanks.
En 1998, podía ofrecer vídeo en streaming de 480p a través de Internet, al menos en varias ubicaciones de Estados Unidos. "Mi red de distribución de contenido entró en funcionamiento aproximadamente un año antes que la red Akamai", dijo Hanks. La compañía también intentó comprar Akamai para complementar su creciente cartera Edge, pero el acuerdo fracasó.
Comenzaron a materializarse varios acuerdos rentables, o al menos potencialmente rentables. Enron cobraría miles de dólares a los estudios de Hollywood por enviar películas a toda América del Norte cuando la producción no podía esperar por un envío de FedEx.
Transmitió los premios de música country de 1999 y The Drew Carey Show.
Enron también gastó incontables millones en servidores HP, imaginando un servicio compartido de computación y almacenamiento bajo demanda similar a la computación en la nube actual.
Con el paso del nuevo milenio, firmó un acuerdo con una de las empresas tecnológicas más importantes del mundo. "Íbamos a ser la red de banda ancha debajo de MSN de Microsoft y la red nacional de Xbox Live", dijo Dunbar. "Enron introdujo una cláusula de quiebra en el contrato, diciendo con mucha arrogancia: 'Microsoft, eres una empresa de software, podrías explotar'.
“Y luego resultó que esa cláusula terminó yendo en la otra dirección”.
Las tres tribus
Incluso en los buenos tiempos, ya se veían grietas en los frágiles cimientos de EBS. Básicamente, EBS actuó más como tres empresas que como un todo unificado.
Había dos bandos principales: el grupo de Portland, que se parecía más a una empresa de telecomunicaciones tradicional, y la oficina de Houston dirigida por los "vaqueros" que perseguían el próximo gran avance. Una tercera oficina en Denver intentó actuar como grupo intermediario, aunque principalmente se puso del lado de Portland.
Pero fue Houston quien tomó las decisiones.
"La oficina de Portland era un gran grupo", dijo Silva. “Un ambiente profesional pero relajado. Houston estaba llena de jóvenes graduados, gerentes de proyectos y personas que tenían el enfoque de 'nosotros nos encargaremos de esto'”.
En la sede, les gustaba utilizar la frase "espíritu emprendedor" para captar las ideas audaces y el ritmo rápido, así como una cultura brutal que regularmente despedía a los empleados de bajo rendimiento. Dayne Relihan, de la oficina de Denver, le dio otro nombre: "Completamente arruinado".
Dijo: "Estos muchachos comenzarían a construir cosas en la red, saldrían y lo estropearían. Recibía una llamada de operaciones y luego tenía que enviar a mis ingenieros para descubrir cuál era el problema e intentar solucionarlo."
Un ejemplo que podría simbolizar la disfunción fundamental de Enron fue su emblemático centro de datos de Nevada. Diseñado para ser el corazón de sus operaciones en Estados Unidos, fue construido, sin motivo alguno, con un piso inclinado.
"Los ingenieros dijeron que tenía que cumplir con la [Ley de Estadounidenses con Discapacidades], pero solo estaban hablando de tener una rampa frente a las instalaciones para sacar las sillas de ruedas. No estaban hablando del piso principal", dijo Relihan.
"Todo terminó siendo construido en una pendiente, así que cuando mis muchachos comenzaron a construir todo el equipo, comenzaron en una altura, pero luego llegó al punto en que los bastidores de relevos eran demasiado altos. Entonces tuvieron que arrancarlo todo nuevamente. Fue una asombrosa comedia de errores. Con eso se ve aproximadamente cuánto conocimiento tenían.
"Había algunas personas realmente brillantes, pero no tenían idea de lo que estaban haciendo".
También fuera de la oficina de Denver, Ron Vokoun se unió a Enron para ayudar a construir sitios de telecomunicaciones a lo largo de su red, como lo había hecho para Qwest el año anterior. “Todas esas instalaciones iniciales que estaban en progreso fueron construidas con palos, lo más tonto que se puede hacer”, dijo. “Y luego descubrí que algunos eran diferentes.
“Así que lo cambiamos e inmediatamente comenzamos a hacer instalaciones prefabricadas para la ruta de Houston a Nueva Orleans, como lo hicimos en Qwest. Terminamos con esa ruta antes de que se terminara la de Portland a Houston, a pesar de que llevaba más de un año en marcha”.
Lugares comerciales
Vokoun y Relihan pudieron solucionar los desafíos de diseño: era solo una parte del trabajo.
"Las telecomunicaciones son en realidad un negocio bastante sencillo, no tiene mucha magia", dijo Relihan, señalando que el negocio principal de implementar fibra y centros de datos es un modelo probado.
El problema, dijo Vokoun, era que Enron “básicamente decía 'ya no queremos construir ni poseer nada'. Queremos utilizar la infraestructura y el material comercial de todos los demás'”.
Su colega David Leatherwood coincidió: "Había una red fabulosa, había fibra por todas partes. Fue justo cuando Enron se involucró en ella y decidió que querían convertirlo todo en un producto básico y simplemente comercializarlo".
Para los tres trabajadores de Enron, el fin había llegado. “Nos dimos cuenta de que estaban locos; dos semanas después nos fuimos”, dijo Vokoun.
La idea no le pareció tan descabellada a Hanks, quien sigue convencido de que podría haber funcionado. Imaginó un mundo en el que el acceso a la capacidad podría negociarse como futuros, en el que las empresas pagarían más en momentos como el estreno de una película de gran éxito y menos durante la noche.
No estaba listo y, aun así, Enron intentó acelerarlo. El plan era que EBS se separara y cotizara en el mercado de valores por su cuenta, desarrollando lentamente el comercio mientras construía una red, pero Enron descartó la idea y en su lugar trasladó a 200 personas de Enron Capital and Trade a la división para acelerar el concepto de mercado de productos básicos.
"Así que de repente estábamos siendo arrastrados en dos direcciones, porque el mercado de materias primas no estaba listo para el horario de máxima audiencia", dijo Hanks. “Aún no estaba allí. Y luego, de repente, tenía 200 tipos tratando de hacer facturas y las cosas empezaron a salirse de control”.
Entonces todo empeoró. En enero de 2000, en la conferencia de analistas de Enron, Jeff Skilling y los ejecutivos de EBS “hicieron presentaciones sobre lo que estábamos haciendo y el aspecto de ciencia ficción de lo que teníamos, donde lograron comunicarlo como si fuera algo que se pudiera conseguir hoy.
“Enron sobrerrepresentaba bastante lo que teníamos, y decidí que no quería estar presente en lo que sabía que iba a ser un espectáculo de mierda. Así que terminé por irme”.
Servicios en la nube de Enron
Los esfuerzos de la empresa en la nube son una de esas ideas que quedaron sobrerrepresentadas. Enron estaba desembolsando millones por los servidores, pero no parecían ir a ninguna parte.
"Yo era el director del programa de ingeniería, así que se supone que debía saber adónde fueron", dijo Relihan. “Comencé a preguntar sobre todos estos servidores que compramos. Entonces envié un correo electrónico diciendo que iba a hacer una auditoría de la red. Y entonces empezaron los fuegos artificiales”.
Tres vicepresidentes de Houston respondieron al correo electrónico diciéndole que detuviera la auditoría. “A día de hoy todavía no sé quiénes eran ni qué hicieron, pero me callaron por completo y me dijeron: 'No, Arthur Andersen Consulting va a hacer eso'. Bueno, Arthur Andersen no sabe una mierda sobre estas cosas.
Cuando finalmente se descubrió el fraude en Enron, Arthur Andersen pasaría de ser una de las "cinco grandes" firmas contables a colapsar en medio del escándalo, porque no hizo nada para detenerlo.
"En Enron, había una idea tras otra, apiladas una encima de otra, y estaban fracasando estrepitosamente porque no tenían a la gente adecuada", dijo Relihan.
"Y no querían tener a la gente adecuada".
Ferraris en la fortaleza
Dentro del grupo de Houston, había otro equipo ubicado dentro de la división de logística. "Solíamos llamarlo la fortaleza", dijo Vokoun. Las cosas entraron en un almacén, pero nunca salieron.
Esos servidores HP que Relihan había intentado encontrar estaban en la fortaleza, acumulando polvo lentamente junto a los Ferrari.
"Solía haber un montón de autos de Ken en ese almacén", dijo Moss. "También había dos Harleys allí".
Si bien detrás de escena no todo iba bien, la empresa parecía exitosa en apariencia, tanto financiera como tecnológicamente. Esta impresión le ayudaría a conseguir el que podría haber sido su proyecto más grande y de mayor impacto.
Más bien, ayudaría a marcar su ruina.
Un acuerdo de gran éxito
Siete años antes de que Netflix comenzara a transmitir películas, se estaban instalando descodificadores en un suburbio de Salt Lake City. Pretendían ofrecer a los residentes lo que ahora damos por sentado, pero que era revolucionario en aquel momento: películas a la carta, transmitidas a través de Internet.
En julio de 2000, Enron se asoció con la empresa de alquiler de vídeos más grande del mundo y firmó un acuerdo de 20 años con Blockbuster para marcar el comienzo del futuro del entretenimiento en el hogar.
“Pensamos: 'Enron está suministrando electricidad a todos y dicen que tienen la infraestructura para hacer lo mismo con el contenido de vídeo. Y tenemos conexiones con los estudios de Hollywood'”, dijo un ex ejecutivo de Blockbuster, que solicitó el anonimato.
“Así que nos asociamos con ellos y hay que entender que Enron era la empresa número uno en Estados Unidos. Estaba en la portada de todas las revistas y eran los favoritos de Wall Street”.
El ejecutivo recuerda las constantes exigencias de avanzar más rápido y firmar contratos con los estudios cinematográficos de inmediato.
Enron, centrado más en la apariencia externa que en el producto real, empeoraría las cosas. Anunció la asociación temprano, en contra del consejo de Blockbuster, antes de que se firmaran acuerdos con los estudios. Dio plazos poco realistas e hizo pronunciamientos descabellados, imaginando un negocio de mil millones de dólares en una década.
Los estudios estaban especialmente preocupados por la gestión de derechos digitales (DRM), que aún estaba en sus primeras etapas. Estaban convencidos de que una vez que una película se transmitiera por Internet, se podría copiar de forma gratuita.
"Tuvimos chicos de skunkworks, algunas personas realmente inteligentes que investigaban cómo almacenar el contenido en el dispositivo, mantenerlo seguro, asegurarnos de que no se pueda decodificar, no se pueda guardar", dijo Dunbar. "Esto fue algo bastante vanguardista".
También quedaban dudas sobre la viabilidad de la red para soportarla a escala: sus implementaciones Edge pudieron ayudar, al igual que sus avances en compresión, pero la fibra solo llegó hasta la red de entrega de contenido (CDN).
Blockbuster originalmente creyó que la asociación avanzaría lentamente, probando la tecnología a medida que la red creciera para respaldarla en los años venideros. Con las constantes demandas de contenido inmediato, quedó claro que ese no era el caso.
"Y así, finalmente, llegamos al punto en que les dijimos: 'Miren, esta relación no está funcionando, tenemos que romper'", dijo el ejecutivo. "Por supuesto, en ese momento, parecíamos la empresa perdedora, y ellos eran el perro grande".
Para Blockbuster, esta extraña experiencia sería el fin de su coqueteo inicial con la transmisión de video. “Sé que suena extraño a estas alturas, pero nuestra atención se centró en el DVD.
“Las cintas de vídeo no son tan fáciles de enviar, por lo que la llegada del DVD cambió drásticamente todo el panorama para nosotros. En ese momento, realmente no reconocimos la amenaza que podría convertirse en Netflix”.
La empresa intentó seguir adelante. “Y luego recibí una llamada telefónica de una reportera del WSJ, Rebecca Smith. Ella me llamó y me dijo: '¿Puedo preguntarle cuánto reclamaba como ganancia por esta prueba?' Y yo respondí: '¿De qué estás hablando? No hay ningún beneficio.'
“Hubo este silencio en el teléfono. Y luego me dijo que Enron había estado obteniendo beneficios de ello”.
Durante el breve período que duró la asociación, conocida como Proyecto Braveheart, logró cuatro implementaciones piloto en las afueras de Seattle, Nueva York, Portland y Salt Lake City. Tenía aproximadamente mil usuarios y un puñado de ellos pagaba una pequeña tarifa.
Y, sin embargo, Enron dijo a los inversores que había ganado 110 millones de dólares.
Braveheart fue más un producto de ingeniería financiera que un logro tecnológico. Cuando todavía estaba en las primeras etapas, la empresa entró en una empresa conjunta con nCube, propiedad del fundador de Oracle, Larry Ellison.
A cambio de la tecnología del proveedor, entregó el tres por ciento del capital social a nCube y al grupo de inversión Thunderbird, controlado por Enron. Este era el capital mínimo necesario para que Enron pudiera tratarla como una entidad separada a efectos contables.
Luego, la empresa se vendió a Hawaii 125-0, que fue creada por Enron Broadband con el Banco Imperial de Comercio de Canadá, con una valoración basada en sus proyecciones sobre el acuerdo Blockbuster a 20 años. En esencia, la empresa se vendió a sí misma y los contabilizó como ingresos y luego ocultó las pérdidas.
El director financiero de EBS, Kevin Howard, y el director senior de contabilidad, Michael Krautz, serían acusados más tarde de fraude por el plan, pero pasó un tiempo antes de que se descubriera la magnitud total del problema.
Pronto quedaría claro que Braveheart estaba lejos de ser la única corporación fantasma poco fiable.
Las ruedas se salen
En febrero de 2001, Kenneth Lay renunció como director ejecutivo y Jeff Skilling ocupó el primer puesto. Duró seis meses en el cargo, antes de dimitir abruptamente, asustando a los inversores.
Al mismo tiempo, los ejecutivos luchaban por ocultar los crecientes desastres. Enron Broadband informó pérdidas por valor de 102 millones de dólares. Los crecientes sobrecostos en una planta de energía retrasada en la India (para la cual Enron ya había registrado ganancias) estaban haciendo que la deuda fuera más difícil de transferir.
Periodistas como Smith y Bethany McLean comenzaron a hacer preguntas y los analistas finalmente comenzaron a actualizar sus elogiosos informes con notas sobre las crecientes acumulaciones de deuda.
Sherron Watkins, empleada de Enron, escribió un memorando anónimo a Lay después de la partida de Skilling exponiendo una serie de posibles escándalos contables que había descubierto.
Cuando los contratos firmados con valor de mercado fracasaron, Enron tuvo que declararlo como una pérdida, pero no quiso revelar cuántos de sus acuerdos se habían desmoronado. De modo que ocultó las deudas en empresas fantasma, cuentas bancarias extraterritoriales y esquemas complejos que incluían la venta temporal de activos a co-conspiradores para obtener un trimestre. Pero finalmente el asunto terminó.
El precio de las acciones de la empresa comenzó a caer, ejerciendo presión sobre un modelo de negocio que sólo funcionaba si el precio subía. Luego, Enron anunció que iba a registrar una pérdida de 638 millones de dólares en el tercer trimestre y una reducción de 1.200 millones de dólares en el capital social. Para complicar las cosas, la SEC anunció que estaba abriendo una investigación.
A medida que comenzaron a salir más historias sobre la escala del fraude, las acciones de Enron entraron en caída libre. El 2 de diciembre de 2001, Enron se declaró en quiebra.
El mejor BOS del mundo
Separar el fraude del fracaso es una tarea difícil. Algunos proyectos comenzaron con las mejores intenciones, pero fracasaron, y el fraude llegó más tarde para cubrir las pérdidas. Es posible que otros hayan tenido fallas desde el principio: los ejecutivos sabían que estaban destinados al fracaso pero simplemente no les importaba.
Los fiscales estadounidenses pasarían incontables horas tratando de entender de qué lado de la línea divisoria colocar el Sistema Operativo de Banda Ancha (BOS) de Enron.
"Un año después de que me fui, recibí una llamada del FBI", dijo Relihan. "Estaban centrados en el sistema operativo de banda ancha y en si realmente funcionaba porque eso era lo que estaban viendo como el bombeo y descarga de las acciones".
Relihan entró en la oficina del FBI en Denver para reunirse con el fiscal federal adjunto. "En un momento dije '¿Necesito un abogado?' y él simplemente me miró al otro lado de la mesa y dijo: 'No lo sé, ¿y tú?' Y fue entonces cuando supe que estaba en problemas".
Pero Relihan no estaba allí porque había hecho algo malo. Al contrario, sentían curiosidad por sus correos electrónicos criticando a BOS.
El sistema operativo se había presentado a los inversores como un sistema que podía comunicarse y conectarse a cada parte de la red a través de una única plataforma. "Eso nunca iba a suceder, porque la única manera de que funcionara es si todos los proveedores de servicios del país nos permitieran acceder a sus sistemas de gestión de redes", afirmó Relihan.
"Tiene que poder hablar todos los idiomas que puedas imaginar, porque no existe un sistema operativo que pueda hablar lenguaje de máquina para transportar equipos, faxes, enrutadores, servidores y todo lo demás".
Le dijo esto al investigador, "y él dijo: '¿Entonces fue una declaración fraudulenta?' Y dije: 'Oh, definitivamente'".
Vokoun estuvo de acuerdo: "Todo suena genial si no eres ingeniero y no te das cuenta de que no se pueden hacer tonterías de esa manera".
El mal olor que rodea a BOS y Braveheart ha llevado a muchos a descartar toda la división de banda ancha como una estafa.
"Hubo un caso del gobierno que alegaba que Broadband en su conjunto era una empresa fraudulenta que no funcionaba", dijo Dunbar.
La salida de Houston
El rápido colapso de Enron afectó a la gente de manera diferente. El repentino cambio de suerte fue difícil de procesar.
“Fueron piso por piso y llamaron a todos a un extremo de la habitación y les dijeron: 'Tienen 10 minutos para recoger sus cosas y salir'”, dijo Moss.
“Me tomé un descanso y bajé para aclararme la cabeza y parecía un concierto de rock allí. La gente salía de ese edificio llorando, Dios mío, fue horrible. Y entonces, de repente, las cámaras empiezan a aparecer”.
La implosión se convirtió en la historia más grande del mundo, pero la mayor parte se centró en los villanos de la historia, en la codicia y la falta de supervisión regulatoria.
"4.000 personas pierden su trabajo en un día y de repente el mercado inmobiliario colapsa en Houston", dijo Dunbar. "No pude vender mi casa".
Y añadió: "Aplastó mi carrera durante unos cuatro años".
Moss tuvo una experiencia similar: "Terminé teniendo que vender mi casa por menos de lo que debía solo para salir de allí, porque pensé que tenía que salir de Houston".
Para empeorar las cosas, la empresa había alentado a los empleados a convertir sus pensiones en acciones de Enron. Cada año, a medida que el precio de sus acciones se disparaba, más compraban. Cuando la valoración se agrió, se quedaron sin nada.
Tanto tiempo después del hecho, la mayoría de las personas con las que hablamos para este artículo recuerdan el comienzo o la mitad de sus carreras. Muchos pudieron retomar el rumbo después de unos años y poco a poco reconstruir sus vidas.
Pero los empleados más antiguos de la empresa, muchos de los cuales ya fallecieron, no tuvieron tanta suerte. Las personas con las que hablamos conocían a colegas que lo perdieron todo y no pudieron recuperarse. Al menos uno se suicidó.
Quienes se quedaron repentinamente buscando trabajo se vieron obligados a competir con colegas en medio de un mercado laboral difícil. El estallido de la burbuja de las puntocom un año antes hizo que los inversores fueran cautelosos a la hora de respaldar a las nuevas empresas de Internet, los ataques terroristas del 11 de septiembre perturbaron los mercados y el sector de las telecomunicaciones en general atravesaba su propia recesión.
Después de una oleada de sobreinversión, docenas de empresas de telecomunicaciones endeudadas comenzaron a declararse en quiebra, con alrededor de 2 billones de dólares eliminados del mercado. En 2001 se perdieron alrededor de 450.000 puestos de trabajo en telecomunicaciones en todo el mundo, y la industria vivió años de consolidación mientras salía de un agujero.
De las cenizas
Pero Enron no desapareció de la noche a la mañana. Mientras los investigadores revisaban los documentos de la empresa para descubrir la magnitud del fraude, a otros se les asignó la tarea de rescatar algo de valor de la carnicería.
"Teníamos gente haciendo fila para subastar todos estos equipos, vehículos y todo eso", dijo Moss. “Todo se cotizaba a cinco centavos de dólar”.
Los PoP de todo el mundo fueron eliminados, afirmó un trabajador radicado en Europa. Cuando quedó claro que no se iba a pagar al personal, el equipo desapareció.
"Vendimos lo que pudimos", recordó Hanks. "Mi centro de operaciones de red y centro de datos en Portland terminó yendo a Integra Telecom, y hoy todavía administran su red a partir de eso".
Las rutas de fibra se vendieron poco a poco y se rescindió un acuerdo de intercambio de fibra con Qwest (el acuerdo en sí estaba sujeto a investigación ya que ambas compañías lo habían registrado como una ganancia).
Hanks también lanzó una oferta infructuosa para recaudar dinero para comprar la mayor cantidad posible de la esencia del negocio. Incluso ahora, todavía hay fibra de Enron Broadband, sin iluminación.
"Hay casi 5.000 kilómetros de ruta de fibra a través del oeste americano que están ahí y que nadie está usando o puede usar porque todavía está envuelto con los distintos condados y las autoridades fiscales de los operadores", dijo Hanks.
Pero quizás el mayor activo que se vendió, y el que sigue teniendo mayor impacto hoy en día, fue el centro de datos de Enron en Nevada. Diseñado con unas 27 conexiones de operador, se convirtió en el primer centro de datos operado por Switch.
Switch declinó hacer comentarios para el artículo, pero en un recorrido por el centro de datos el año pasado un empleado contó a DCD la historia fundacional de la compañía: “[CEO] Rob Roy acudió a la subasta del centro de datos de Enron y presentó una oferta baja. Lo llamaron más tarde diciendo que era la única persona que podía ofertar, por lo que se retractó y volvió a presentar una que era aún más baja”.
Dunbar lo recuerda de manera ligeramente diferente, sin el drama añadido de la doble oferta, pero confirmó que la instalación se vendió por una fracción de su valor. "Yo fui el tipo que se lo vendió a Rob".
Dunbar dijo: "Fue muy inteligente al ver la oportunidad y lo sobreconstruido que estaba realmente ese centro de datos". Una instalación que costó millones y tardó años en construirse se vendió por sólo 930.000 dólares.
El campus 'The Core', como se lo conoce ahora, ha cambiado drásticamente desde su adquisición en 2002. El sitio es irreconocible de las instalaciones originales y se espera que admita 495 MW de carga de TI después de su última actualización. Pero su ubicación se lo debe todo a Enron.
Esa temprana victoria permitió a Rob Roy entrar en el sector por una fracción del precio habitual, que luego utilizó para construir un enorme imperio de centros de datos. A finales de 2022, Switch se vendió a DigitalBridge e IFM por 11.000 millones de dólares.
Al cabo de unos años, todo lo que quedaba de Enron Broadband que podía venderse fue arrasado. "Fue patético en comparación con lo que pensábamos que era la valoración de Broadband", dijo Dunbar. "Lo vendimos por decenas de millones".
Las personas con las que hablamos hablaron sobre otro legado de EBS que es más difícil de cuantificar que los edificios, la fibra y el dinero: las conexiones. Muchos trabajarían juntos, iniciarían negocios y mantendrían vivas algunas de las ideas que formularon en la empresa durante los años siguientes.
La quiebra unió a quienes la vivieron, y su trabajo ayudaría a dar forma a la industria de la infraestructura digital a medida que saliera de los días oscuros de principios de la década de 2000.
Lo que pudo ser
A pesar de todos sus fracasos y la corrupción sistémica en el núcleo de Enron, la mayoría de esos ex empleados estaban convencidos de que EBS podría haber funcionado.
"Cada construcción que hice generó dinero", dijo Hanks con orgullo. "Utilizamos cables de 144 fibras con un conducto adicional y solo conservamos 12 fibras. Vendimos el resto a otras personas para pagar el costo de todo lo demás que estábamos haciendo". ... Ganamos una enorme cantidad de dinero con la fase de construcción.
“Cuando me fui, estábamos muy cerca de conseguir algunos contratos importantes con CBS. Si las cosas no hubieran ido mal, creo que habríamos tenido el contrato para el Super Bowl de 2003”.
Y añadió: "Todo lo que necesitábamos era tiempo, y eso es lo único que no teníamos".
Hanks se consuela con una de las cosas que el tiempo le ha proporcionado: la prueba de que al menos algunas de las ideas eran correctas. “Este es el futuro que vimos, hacia donde íbamos. Así que a mi caballo le dispararon y lo convirtieron en pegamento, pero llegamos aquí, por Dios, y eso me alegra mucho”.
Es imposible saber si hubo un contrato, una fusión o una idea que podría haber ayudado a Enron Broadband a sobrevivir.
El fraude estaba en el centro del negocio, no era sólo una actividad no relacionada que ayudaba a financiar la empresa. Aumentar el precio de las acciones era el negocio, y requería alimentar constantemente al mercado con ideas nuevas, cada vez más extravagantes, y utilizar trucos contables para asignarles ingresos.
Quizás la versión de Enron Broadband que era capaz de tener visiones audaces y movimientos comerciales agresivos, sólo pudo existir porque la presión estaba sobre la planificación y no sobre la ejecución.
“Parecía que eran simplemente una gran máquina publicitaria”, dijo Vokoun. "Alguien tiene una idea, anunciémosla y apuntalemos el precio de las acciones".
Aquí vamos de nuevo
El ascenso y la caída de Enron Broadband es la historia de una industria atrapada por engaños, una empresa con un modelo de negocio basado exclusivamente en atraer inversores en lugar de obtener ganancias, y tecnologías imposibles y no probadas vendidas por un sueño. No es un cuento único.
Los ex empleados de Enron no pueden evitar ver paralelos entre su época de principios de siglo y esta era de la IA.
La infraestructura base de la inteligencia artificial tiene valor, al igual que la red de Enron en su día; y la tendencia general del mercado puede resultar correcta, del mismo modo que los negocios de telecomunicaciones y centros de datos han prosperado desde la caída de Enron.
Pero la manía en el mercado, la hipérbole que se apodera de cada anuncio de las empresas y la velocidad a la que todos deben moverse hacen eco del caos que condujo al invierno de las telecomunicaciones.
Quienes vivieron esto se preguntan no si el próximo Enron se está construyendo ahora mismo, sino más bien cuándo colapsará.
"Estaba hablando con [un amigo que trabaja en el sector de la IA] y me recordó mucho el auge de las telecomunicaciones que se produjo a finales de los 90 y principios de los 2000", dijo Relihan.
"Al final del día, se establecerá en tres o cuatro jugadores, pero habrá muchas cosas sucediendo hasta ese punto en el que la gente ganará mucho dinero".