Os Data Centers são um setor de tecnologia ou um negócio imobiliário e financeiro? A resposta é ambas, é claro, mas as opiniões variam sobre qual é o mais importante dos dois componentes essenciais de uma nova instalação.

Andy Power não é um especialista em tecnologia. Ele entrou por meio das finanças, mas tem opiniões fortes sobre o potencial da IA e a mudança para a hiperescala – e tem algumas ideias sobre como jogar o jogo do Data Center.

Esta reportagem foi publicada na edição 50 da DCD Magazine. Leia gratuitamente aqui.

Power ascendeu à cadeira de CEO repentinamente no final de 2022, substituindo o líder de longo prazo da Digital, Bill Stein, que estava na empresa desde 2004 e a liderava desde 2014.

Stein teria sido “demitido” de seu cargo, e o COO Erich Sanchack foi demitido um mês depois. Não foi dada nenhuma razão para a mudança repentina na liderança – e Power não ofereceu uma quando falamos com ele.

Power foi nomeado pelo conselho imediatamente, e é natural ler isso como um movimento para dissipar quaisquer incertezas com uma substituição interna segura e imediata.

Os líderes financeiros são geralmente vistos como um pulso firme, e Power está envolvido na Digital a quase tanto tempo quanto Stein.

Ele ingressou na Digital vindo do Bank of America Merrill Lynch em 2015 como CFO, mas suas raízes na Digital, na verdade, são muito mais antigas.

“Entrei na empresa há cerca de oito anos, mas me deparei com ela há quase 20 anos, em suas origens. Fui analista financeiro no IPO”.

Power diz que era então um analista comparativamente júnior, “construindo literalmente o modelo no Excel e buscando o café”.

Ele estava lá no “início do primeiro REIT de Data Center, embora naquela época fosse apenas um REIT de Data Center”.

Na década seguinte, seu caminho se cruzou regularmente com a Digital Realty. Trabalhando para o Citigroup e Merrill Lynch, ele levantou cerca de 30 bilhões de dólares (151 bilhões de reais) de capital para vários clientes (incluindo o Paramount Group, o maior IPO de REIT) e lidou com 19 bilhões de dólares (96 bilhões de reais) em fusões e aquisições.

Praticamente todas as vezes que a Digital Realty levantou capital público, Power estava na sala, até que ele entrou na empresa em tempo integral, como CFO, depois presidente e, finalmente, CEO.

Velozes e furiosos

É um momento interessante para dar esse passo, diz ele, com grandes mudanças no clima financeiro e demanda por capacidade: “Eu diria que 2023 foi o ano geral para o nosso mundo, e um bom ano para os Data Centers. Parece um como atirar em várias direções. Tem sido veloz e furioso, para dizer o mínimo”.

Ele explica: “A volatilidade do mercado de capitais, as taxas de juros, as redes de suprimentos de capital estão se movendo contra nós e, ao mesmo tempo, a demanda acelerou repetidamente”.

Com oito meses de trabalho, ele elogia sua equipe e define metas organizacionais e financeiras: “Em termos de estratégia, balanço patrimonial, para essencialmente acelerar o crescimento de nossos clientes e nossos stakeholders”.

Ele quer fortalecer a proposta de valor do cliente, focar em partes em que a Digital pode agregar valor para clientes corporativos e de hiperescala: “Maior poder de precificação e crescimento orgânico. No final do dia, também, precisamos inovar e integrar”.

A integração de que ele fala está unindo um conjunto diversificado de propriedades de Data Center que foram adquiridas e fundidas: “Somos um produto de anos e anos de M&A. Estamos construindo uma plataforma global em mais de 50 áreas metropolitanas, seis continentes e 5.000 clientes. Temos feito muito trabalho unindo nossos sistemas, removendo o atrito interno para nossos clientes internos para ajudar nossos clientes externos”.

A estrutura da empresa evoluiu, com Steve Smith, da CoreSite, entrando para administrar uma região recém-inaugurada das Américas. Como ex-diretor de receita da CoreSite, Smith também vem do lado financeiro dos Data Centers.

“Tínhamos uma região da Apac, mas nunca tivemos uma região das Américas”, diz Power. “É para dar consistência aos nossos clientes, mas também diferenciação local – e isso foi fundamental no balanço”.

Há também um lado tecnológico. Power quer usar a plataforma de orquestração ServiceFabric da empresa para criar instalações com maior densidade e desempenho para atender a novos casos de uso.

O mais importante deles é o crescimento da IA. Para apoiar isso, a empresa anunciou um Data Center pronto para IA no Japão. A instalação KIX13 em Osaka está certificada pronta para os sistemas Nvidia DGX H100.

Isso, segundo ele, é apenas o começo de uma tendência.

Às vésperas da industrialização da IA

“A verdade sobre a IA é essa: é diferente de muitos dos chavões de bingo que atingiram esta indústria, seja Edge, cripto, 5G e realidade virtual aumentada. Não estou descartando, mas a inteligência artificial para Data Centers é um crescimento real na demanda”.

A longo prazo, ele prevê um mundo em que novas cargas de trabalho serão 50/50 entre GPUs e CPUs. “Não estou dizendo que tudo isso é IA necessariamente. Quando você combina isso com o crescimento, isso significa que você basicamente tem um estado final em que 5% dos CPUs essencialmente estão migrando para GPUs”.

E está apenas começando: “Temos dado suporte a cargas de trabalho de IA em nossos Data Centers há algum tempo, mas tem sido uma pequena minoria de nosso modelo de negócios existente, isso está mudando. Estamos vendo mais disso aparecer em modelos de treinamento em larga escala”.

Ele diz que a IA não é uma “moda que vai e vem” e espera que seja aproveitada de uma “maneira ambientalmente correta e socialmente adequada”.

E essa “entrada inicial” da IA chega “em um momento em que os fundamentos já estão realmente a nosso favor. Dado que a demanda continua robusta e a oferta sendo restrita devido à geração e transmissão de energia, acho que este será mais um vento em nossas velas nos próximos anos”.

Isso está acontecendo enquanto a indústria ainda está se beneficiando de ondas anteriores de desenvolvimento de Data Centers.

“Eu visito clientes e eles têm armários de servidores e seus próprios Data Centers”, diz ele. “Eles não mudaram para a TI híbrida, não mudaram para a multinuvem”.

Então, a nuvem é uma parte enorme do negócio, e ainda está crescendo, diz ele: “E a IA é essa onda por cima. Essas ondas e ondas de demanda continuam chegando. Não vejo um mundo em que tenhamos que esvaziar nossos mais de 300 Data Centers para colocar versões de IA lá. Acho que haverá combinações de GPUs e CPUs com adjacência, e teremos algumas novas compilações dedicadas à IA”.

Isso está acontecendo porque “a IA está usando conjuntos de dados que estão dentro de nossas quatro paredes. Essa proximidade e conectividade com esses conjuntos de dados será importante, assim como os modelos que a IA está executando”.

“Estamos apenas começando. É quase um brinquedo nesta fase do jogo. Está realmente às vésperas da verdadeira industrialização”.

Um barco maior de dinheiro

Responder a isso, diz, vai precisar de dinheiro: “No balanço, precisamos mesmo de um barco maior. Precisamos diversificar e reforçar nossas fontes de capital”.

Ele diz que trazer parceiros de capital privado aumentará a “corrida de crescimento” da Digital.

Durante a conversa, Power estava comemorando um “julho excelente”. A empresa entrou em joint ventures com a GI em Chicago e com a TPG na Virgínia, ao lado da maior novidade – uma parceria na Índia, onde a gigante local Reliance entrou com a parceira regular da Digital, a Brookfield.

“O mercado indiano é enorme e queríamos muito alguém da região e um profundo alcance empresarial no mercado indiano”, diz ele.

Power explica mais: “Temos uma visão de que somos muito bons em entregar para nossos clientes o projeto, as operações de construção de Data Center e a infraestrutura de conectividade. Mas também temos certeza de que este é um negócio muito localizado. E há certas partes do mundo em que sentimos que estamos melhor fazendo parcerias com diferentes fontes de capital e parceiros estratégicos”.

Essa não é uma ideia nova, diz: “É o nosso património. Quando fomos para o Japão, inicialmente fomos sozinhos, e depois finalmente entramos em uma parceria com a Mitsubishi chamada MC Digital Realty que possuímos 50/50”.

Na América Latina, diz ele, “encontramos uma empresa com muito patrimônio chamada Ascenty”.

Ao comprar a Ascenty, a Brookfield foi uma parceira natural, diz ele. A Brookfield se chamava Brascan [Brasil-Canadá] Investimentos até 2005, e foi fundada em 1899 como Companhia de Bondes, Luz e Energia de São Paulo.

“Fizemos o mesmo na África do Sul”, diz ele, referindo-se à compra pela Digital em 2022 de uma participação majoritária na operadora local Teraco.

Ele descreve essas como “parcerias estratégicas”, em que a Digital traz a experiência do Data Center, e “nossos parceiros não estão apenas trazendo capital e propriedade, mas estão trazendo extensões de nossa força de vendas e cadeia de suprimentos, e know-how local”.

Sócios majoritários passivos

Há outro tipo de negócio, em que a Digital traz o que ele chama de “parceiros financeiros passivos” para auxiliar grandes desenvolvimentos de hiperescala totalmente vendidos e “estabilizados”.

“Há partes dos nossos campi, onde temos capacidade preenchida, temos contratos de longo prazo com nossos maiores clientes de maior qualidade de crédito. E estávamos reciclando capital a partir disso”.

Um acordo com a Prudential em Cingapura, que criou o Digital Realty Core REIT lá em 2013, seguiu esse modelo, assim como os negócios de GI e TPG deste ano nos EUA.

“Ambos são exemplos de parceiros financeiros de maioria passiva que investem ao nosso lado para que possamos reciclar esse capital no futuro para nossos clientes”, diz ele. “Podemos comprar bancos de terrenos maiores, ter estoque maiores e realmente preparar o crescimento de nossos clientes para o futuro”.

Venda por atacado colocation e a nuvem

A indústria parece estar mudando para unidades maiores fornecidas às operadoras de nuvem, e essas operadoras são mais propensas a serem incorporadas e totalmente entregues ao cliente.

“O pêndulo meio que vai e volta nisso”, diz ele, explicando que a Digital lida com os principais fornecedores de nuvem, ao lado de todos os outros.

“Temos 5.000 clientes e estamos adicionando 130 a 140 a cada trimestre, mas nossos principais clientes são os maiores fornecedores de serviços de nuvem e hiperescalas do mundo, que estão conosco em 20 a 50 locais diferentes”.

Para esses grandes players, diz ele, “não são apenas nossos principais clientes, mas também seus principais fornecedores. A gente complementa, quando eles fazem algumas construções próprias”.

Ele se diz “orgulhoso” da estratégia da Digital: “Não fomos todos em hiperescala como muitas das empresas privadas (e aquelas recentemente privadas) que realmente estão atendendo apenas a um pequeno punhado de clientes. E não fomos puro colocation e conexão. Na verdade, somos apenas nós e a Equinix nessa arena em escala global”.

Atendendo a todo o espectro, ele acha que há benefícios do colocation perto da nuvem: “Há sinergias para nossos clientes, neste ciclo virtuoso de TI híbrida”.

Ele descreve as instalações da Digital Ashburn, em que “temos vários edifícios, alguns com suítes de colocation, com muitos, muitos clientes e conexões cruzadas, e então temos salas de dados dedicadas e até edifícios dedicados”.

“Nós realmente tentamos trazer as peças do quebra-cabeça, os ingredientes em que eles são necessários para a infraestrutura do Data Center", diz ele. "Em alguns mercados, os grandes clientes querem implementações orientadas à rede, em outros mercados querem vários megawatts em suítes dedicadas e edifícios compartilhados, em outros mercados querem edifícios dedicados com espaço para crescimento”.

Tudo isso, diz ele, é “essencialmente apenas mais uma versão do modelo de colocation da velha escola – apenas em uma escala maciça. No final das contas, compartilhar um campus não é diferente de compartilhar um salão”.

A maior vantagem está no nível físico, diz: “O terreno, a subestação, a rede de abastecimento, os geradores, os climatizados. Há uma sinergia de clientes também, porque nossos clientes corporativos estão consumindo nuvem, conectando-se de uma de nossas suítes a outra, por meio de conexões cruzadas físicas, interconexões virtuais e ServiceFabric”.

Não faça tudo

Há limites para tudo isso: “Não acreditamos que precisamos estar em todos os grandes hubs do mundo inteiro”, diz ele. Reciclamos ativos de mercados que não vemos como essenciais para nós. Então, na Alemanha, estamos realmente concentrados em Frankfurt e Dusseldorf. Na França, é Paris e Marselha”.

Nos Estados Unidos, ele diz: “A TI híbrida está agrupada em grandes hubs. A Filadélfia fica entre Nova York e Washington DC, e realmente não permaneceu um mercado de Data Center ativo, embora haja muitas empresas e CIOs e CTOs e TI associados a ele. Essas cargas de trabalho foram para Nova York e Ashburn, na Virgínia”.

Ele diz que as grandes empresas permitem que a empresa atenda a pequenos e grandes clientes corporativos de TI: “Só porque estamos no colocation, não estou dizendo que precisamos perseguir todos os servidores que o utilizam.

Perseguindo o Net Zero

Voltando à agenda de sustentabilidade, ele diz: “Acho que o net zero é alcançável para nossa indústria e estou orgulhoso de elevar o nível, porque é muito importante para nossos clientes e para o impacto social mais amplo”.

O tamanho e a escala da indústria lhe dão oportunidades e responsabilidades, diz ele. “Se não estivéssemos no modelo de negócios completo com hiperescala, seríamos uma fração do nosso tamanho e não teríamos a capacidade de lidar com alguns desses contratos de compra de energia que essencialmente trazem mais energia verde à rede”.

E prossegue: “Entramos muito cedo nesta iniciativa, antes de ela realmente ficar na moda. E, honestamente, estou muito orgulhoso de nossas conquistas em várias frentes. Lançamos metas baseadas na ciência nas quais fizemos grandes progressos”.

“Estamos realmente movendo a agulha da bússola quando se trata de energia renovável que, na minha opinião, será o maior item de limite para net zero”.

A Digital tem muitos contratos de compra de energia (PPAs) para energia de baixo carbono: “Adotamos uma abordagem diferente de alguns de nossos concorrentes – realmente não fazemos RECs [certificados de energia renovável], e derivativos financeiros”.

Uma certa porcentagem da capacidade da Digital é coberta por RECs, onde não há opção: “Normalmente, fazemos quando um cliente está ajudando nessa exigência. Mas eu quero uma maneira que forneça uma verdadeira adicionalidade à rede – e o mercado de derivativos financeiros possa ser muito utilizado”.

Os PPAs são contratos de longo prazo para estabelecer a criação de novos parques solares e eólicos, mas podem ir além.

“Em alguns mercados menos sofisticados, investiríamos nas fazendas solares reais”, diz ele. Ele gosta da ideia de que “quando estou assinando um contrato para uma turbina eólica e um parque solar, posso ir visitá-lo sozinho. Sei que estamos fazendo algo que está realmente fazendo a diferença”.

“Então, essa é uma maneira prolixa de dizer que estou orgulhoso de nossas conquistas, mas ainda não terminamos. Não estamos 100% verdes, mas estamos traçando um caminho para chegar lá”.

Diversidade e habilidades

A rápida expansão trouxe uma escassez de habilidades, diz ele: “Essa indústria cresceu dos remansos para a classe de ativos globais em um ritmo agressivo. O tamanho e a escala a que esta indústria – e essa empresa – chegou em 20 anos é fenomenal. E superou as capacidades de talento tanto no topo quanto na base das organizações”.

Contratações mais diversificadas melhorarão o banco de talentos, diz ele, e “estou orgulhoso do que fizemos nas duas pontas, mas também acho que temos mais trabalho a fazer”.

Mary Hogan Preusse é presidenta do conselho da Digital e continua sendo uma das poucas presidentas do Standard & Poors 500, diz Power.

“O que nos mantém acordados à noite é como trazemos mais talentos para nossa indústria através das fileiras até os engenheiros que estão andando pelos corredores de nossos Data Centers", diz ele.

Para lidar com isso, diz ele, “aproveitamos vários grupos de recursos de funcionários, sejam grupos de veteranos, grupos de diversidade, para trazer mais talentos para o coletivo”.

Ele está satisfeito com o progresso, dado de onde a indústria veio, mas ainda assim as novas contratações diversificadas não correspondem ao crescimento: “Estamos trazendo nova capacidade, e está superando as pessoas que levantam a mão e dizem que querem trabalhar no setor de Data Center. Acho que nós, como indústria, temos muito a crescer e temos que resolver esse problema em escala”.

Ele admite que o setor tem pouca diversidade no pessoal da linha de frente: “Precisamos fazer mais. Temos que explorar escolas técnicas e programas de engenharia”.

Dentro da empresa, ele diz que “realmente tentamos criar organicamente grupos de recursos de funcionários em torno de cada uma das categorias de diversidade, e passar tempo executivo com esses grupos para defender a inclusão e a diversidade de nossa força de trabalho – e fazer de nossos mais de 3.000 funcionários os embaixadores para trazer mais talentos para a empresa”.

Ele avalia que pode aprender lidando com diferentes tipos de pessoas: “Quando reconstituí um pouco a equipe de liderança aqui, ela incluiu uma mistura de promoções internas e talentos externos, com uma diversidade de origens, internacionais e nacionais”.

“Minhas raízes vêm das finanças, e eu certamente quero me cercar de pessoas que preencham os buracos na minha formação e me empurrem, na frente de tecnologia, na frente de infraestrutura, na frente ambiental. Pessoas diferentes trazem mais para a mesa”.

Então, como Power joga o jogo do Data Center?

“A equipe da Digital ainda não acabou seu trabalho”, diz. “Não fomos de vez para o vestiário no intervalo de 2023. Estamos de volta ao campo prontos para entregar mais algumas grandes vitórias”.